jeudi 18 août 2011
mercredi 17 août 2011
100 Most Awesome Punches in Films
Ils témoignent du jeu d’acteur, rendant une tel acte violent tour à tour drôle ou spectaculaire. 100 calottes et pourtant aucune d’entre elles ne ressemble à l’autre.
On doit ce travail de recherche et de montage à newlists qui a posté sa vidéo sur YouTube.
Quelle est l’ultime scène de bourre-pif selon vous, celle que vous trouvez la mieux réussie ?
Voici les films dans l’ordre ; votez dans les commentaires pour votre scène préférée:
1. Fight Club
2. Happy Gilmore
3. The Departed
4. The Holiday
5. Hangover
6. The Expendables
7. Planes, Trains and Automobiles
8. Groundhog Day
9. Dumb & Dumber
10. Friday
11. Rocky V
12. Revenge of the Nerds 2
13. Snitch
14. Raging Bull
15. Rocky II
16. The Wickerman
17. Punisher War Man
18. Friday the 13th Part VIII
19. Independence Day
20. Grindhouse Death Proof
21. Matrix: Revolution
22. James Bond: Casino Royal
23. Eastern Promises
24. The Last Boy Scour
25. The Last Tycoon
26. True Romance
27. Indiana Jones III
28. Harry Potter and the Prisoner of Azkaban
29. Superbad
30. Finding Polish
31. Back to the Future
32. Tropic Thunder
33. Ace Ventura
34. Black Sea
35. Full Metal jacket
36. The Fifth Element
37. Four Weddings and a Funeral
38. Wedding Crashers
39. Yes Man
40. The Way of the Gun
41. Superbad
42. Liar, Liar
43. Lifeless Ordinary
44. Blazing Saddle
45. Conan the Barbarian
46. Jackass 3D
47. The Breakfast Club
48. Black Dynamite
49. The Hanson Brothers
50. There Will Be Blood
51. Indiana Jones
52. Airplane!
53. Analyze That
54. Revive
55. Queen Bee
56. Red Headed Woman
57. Oscar
58. Monster in Law
59. Patton
60. Maltese Falcon
61. Gone with the Wind
62. Heat of the Night
63. RockNRolla
64. The Godfather Part II
65. A Family That Preys
66. The Getaways
67. Moonstruck
68. Star Trek
69. The Piano
70. Chinatown
71. The Godfather
72. Tombstone
73. Vivacious Lady
74. Donnie Darko II
75. Chopper
76. Superbad
77. The Transporter
78. Enter the Dragon
79. Butch Cassidy and the Sundance Kid
80. Die Hard II
81. Karate Kid
82. Ong Bak
83. 17 Again
84. Kick Boxer
85. There Will Be Blood
86. Cool Hand Luke
87. Casino
88. Liar, Liar
89. The Shining
90. High Fidelity
91. Pure Being
92. Kill Bill Vol. I
93. Rush Hour
94. Wanted
95. Mr. Deeds
96. Pineapple Express
97. Office Space
98. Sherlock Holmes
99. Crank 2
100. Kung Fu Panda
La tempérance
La tempérance est (avec la prudence , le courage et la justice) l’une des quatre vertus cardinales, dans la philosophie réaliste comme chez le philosophe grec Platon. Thomas d'Aquin reprendra cette classification en fondant toute sa morale du bonheur sur les vertus cardinales. Il y ajoutera les vertus théologales (qui sont la foi, l’espérance et la charité) et les dons de l’Esprit Saint qui forment toute la structure anthropologique de la personne « mise debout » dans sa nature et par la grâce.
La vertu de tempérance est liée aux trois autres vertus cardinales : on ne peut être vraiment prudent, ni vraiment juste, ni vraiment fort, si l’on ne possède pas aussi la vertu de tempérance. Cette vertu conditionne indirectement toutes les autres vertus - mais toutes les autres vertus sont indispensables pour que l’Homme soit tempérant (ou sobre). Cette vertu est appelée aussi sobriété. Elle est nécessaire à l’harmonie intérieure de l’homme, à sa beauté intérieure - et à sa santé (psychique et physique).
Le terme de tempérance semble se rapporter en quelque sorte à ce qui est hors de l’Homme (nourriture, boisson, etc.) Cette référence à des éléments extérieurs à l’Homme a son fondement dans l’Homme. La vertu de tempérance permet à chaque Homme de faire triompher son « moi supérieur » sur son « moi inférieur ». Cette maîtrise met en valeur le corps. La vertu de tempérance fait en sorte que le corps et nos sens trouvent la juste place qui leur revient dans l’être humain. Possède la vertu de tempérance celui qui sait se maîtriser, celui qui ne permet pas à ses passions de l’emporter sur la raison, sur la volonté et aussi sur le cœur.[1Pour les Grecs (Platon et Aristote notamment), la tempérance (ou modération, autre terme pour traduire le grec sophrosùne) est une vertu essentielle, qui vise à contrer un vice qui hantait les Grecs : la démesure.
Nietzsche, dans la Naissance de la tragédie, rattache l'hybris au dionysiaque et la sophrosyne à l'apollinien.
La Force, la Justice, la Prudence, la Tempérance
Dans le grand chœur, vers l’est entre la scène du Couronnement de la Vierge Marie et la représentation du Christ en gloire (Christ de la Parousie), sont représentées des vertus héritées de l’antiquité païenne et devenues dans la pensée chrétienne, les vertus cardinales : la Force, la Justice, la Prudence et la Tempérance.
Elles sont représentées par des femmes couronnées, car elles sont puissantes : elles conduisent l’homme à faire le bien. Dans les vies humaines, elles jouent donc un rôle essentiel, elles sont pivots ("cardines" en latin). Leur nom est inscrit en latin sous la peinture de chaque buste.
 | La Force FORTI/TVDO tient une masse d’armes et un bouclier portant trois fleurs de lys, attributs de la royauté française. |
| La Justice IVSTI/CIA tient une balance dont les deux plateaux sont en parfait équilibre, signe d’impartialité. Elle tient aussi une épée, pointe haute, symbole de puissance nécessaire pour redresser les injustices. |  |
 | La Prudence PRVDEN/TIA apparaît ici avec trois visages dont l’un avec barbe. Car elle prend en considération passé, présent et avenir. Les trois âges de la vie - jeunesse, âge mur et vieillesse avec barbe – sont donc représentés en un seul personnage. Elle tient dans la main une sphère armillaire composée des cercles astronomiques (trajectoires des astres) autour de la terre qui en occupe le centre. |
| La Tempérance TEMPERA/TIA a un vase dans chaque main et verse dans l’un d’eux le contenu de l’autre. Probablement coupe-t-elle du vin avec de l’eau. |  |
En contemplant ces peintures, on peut relire le Psaume 24.
Seigneur, enseigne-moi tes voies,
fais-moi connaître ta route.
Dirige-moi par ta vérité, enseigne-moi,
car tu es le Dieu qui me sauve.
Rappelle-toi, Seigneur, ta tendresse,
ton amour qui est de toujours.
Oublie les révoltes, les péchés de ma jeunesse ;
dans ton amour, ne m’oublie pas.
Il est droit, il est bon, le Seigneur,
lui qui montre aux pécheurs le chemin.
Sa justice dirige les humbles,
il enseigne aux humbles son chemin.
Les voies du Seigneur sont amour et vérité
pour qui veille à son alliance et à ses lois.
Le secret du Seigneur est pour ceux qui le craignent ;
à ceux-là, il fait connaître son alliance.
Un observatoire de la santé chez Microsoft France
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| Yves Grandmontagne. © Fabien Renou / JDN | ||
Avez-vous dressé un état des lieux du stress dans l'entreprise ?
Yves Grandmontagne. Une des initiatives que l'on met en œuvre aujourd'hui, c'est précisément la mise en place d'un "observatoire de la santé". C'est une initiative qui, en collaboration avec la médecine du travail, consiste à mettre un questionnaire à disposition des salariés lors de leur visite médicale. La méthodologie a été élaborée par un cabinet spécialisé, Capital Santé. Seul le médecin connaitra les réponses individuelles. Cette démarche permettra d'ouvrir une discussion entre le médecin et la personne qui a accepté de répondre.
Envisagez-vous aussi une utilisation statistique de ces résultats ?
Y. G. Effectivement, les réponses seront ensuite exploitées de manière anonyme, avec la seule indication de l'appartenance à tel ou tel service. Nous pourrons agréger les résultats au niveau d'un service ou d'une division pour ressentir à quel niveau la "température stress" de l'entreprise se situe et si, par conséquent, nous devons être vigilants sur certains points. Ce sera un élément complémentaire de notre réflexion sur des mesures d'amélioration et des garde-fous à donner. Formaliser des choses que les gens ressentent mais qu'ils ne peuvent pas argumenter, ça ne vous donne pas la réponse, mais vous oblige à poser la question. Cependant, aujourd'hui, dans la prise de température informelle, on ne ressent pas un risque particulier.
Vous êtes-vous fixés des objectifs ?
Y. G. L'objectif, c'est surtout de mettre en œuvre ce plan. C'est difficile aujourd'hui de présumer des résultats qui commenceront à être exploitables fin 2011. Nous agissons sur un sujet très complexe. Vouloir tout modéliser et se donner des objectifs alors même que l'on n'a pas idée de la première température que l'on va prendre n'a pas beaucoup de sens. En revanche, nous nous donnons l'obligation de prendre cette température et d'en faire bon usage.
Vous agissez auprès de vos managers sur les méthodes et les comportements ?
Yves Grandmontagne. Oui, nous mettons notamment en œuvre des formations d'accompagnement à leur prise de fonction. Elles vont, entre autres choses, les sensibiliser à la qualité d'une interaction avec les autres en fonction des contextes, des interlocuteurs, de la relation hiérarchique, de la fonction... Mais le plus important, c'est d'être à l'écoute au quotidien du retour des collaborateurs vis-à-vis des managers. Les enquêtes annuelles prennent en compte l'évaluation des managers. Nous ne pouvons pas accepter n'importe quel résultat à n'importe quel prix, c'est-à-dire n'importe quel comportement. Il faut dans ces cas un certain courage d'entreprise pour ne pas accepter des modes de fonctionnement qui peuvent être totalement délétères.
Mais on a vu, dans d'autres grandes entreprises, la remise en cause –au-delà du comportement de certains managers- d'objectifs intenables, de pression trop forte ?
| "Il faut dans ces cas un certain courage d'entreprise" |
Y. G. La culture de Microsoft est précisément fondée sur la performance et le résultat. La façon dont je travaille est guidée par le résultat à atteindre : ce n'est pas parce que je serai au bureau de 8 heures à 17 heures que j'aurai fait mon travail correctement. Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné chez France Télécom ? Ils sont passés d'une culture aux antipodes de celle que je vous décris à celle-là, voire en plus fort. Les personnes qui avaient été pendant des années dans un mode de fonctionnement sont passées à autre chose du jour au lendemain. La gestion du changement n'a pas eu lieu. Ils s'en sont rendu compte et font aujourd'hui un travail qui semble assez exemplaire. Chez Microsoft, notre culture nous permet d'admettre très bien ce côté déstructuré de la façon de travailler.
Cela veut-il dire que vous avez des collaborateurs d'un type particulier ?
Y. G. Je pense que les personnes qui rejoignent Microsoft ont un certain goût pour ce type de fonctionnement. Cela répond aussi assez bien aux attentes des jeunes générations. Ils attendent une certaine liberté d'action et d'organisation qui n'était pas celle des générations d'avant.
Quand est née cette volonté d'agir sur le bien-être au travail ?
Yves Grandmontagne. C'est une démarche qui s'est structurée à l'occasion du déménagement sur le Campus, à Issy-les-Moulineaux en 2008. Avant, Microsoft était réparti sur 3 sites en Ile-de-France. Ce déménagement a été abordé comme un vrai projet autour de l'environnement de travail. Pendant 2 ans, une centaine de salariés à été vraiment impliquée dans des groupes sur l'organisation des locaux, la démarche développement durable, la mobilité... Tout ceci a abouti non seulement au building mais aussi à la mise en œuvre d'une très grande quantité d'idées. Environ 75% ont été mises en œuvre.
Quelles problématiques y étaient abordées ?
Y. G. Le mobilier des bureaux, des espaces collaboratifs, les espaces cafétéria...Tout a été choisi par les salariés comme répondant à un certain style de mobilier de travail qu'ils souhaitaient. Chaque étage a aujourd'hui un mobilier différent. De même, la façon d'équilibrer l'open space avec des espaces de réunion a été le fruit de cette réflexion. D'autres idées tournaient autour du travail collaboratif, de l'utilisation des mails, de l'organisation des réunions. Nous n'organisons pas de réunion avant 9h30 le matin et on ne les finit pas après 18h. Quand vous sortez du cadre, vous vous faites ramenés à l'ordre.
Cela dépasse de loin le seul déménagement...
Y. G. Tout est lié. Si on se pose la question de l'environnement de travail, on se pose la question de la mobilité, qui est encouragée au maximum soit sous forme de télétravail, soit sous forme de flexibilité très grande pour organiser son temps. Du coup, nous réfléchissons à l'utilisation des outils mais aussi de leurs limites. Par exemple, nous n'envoyons pas de mails le soir ou le week-end sauf urgence pour éviter d'encourager une boucle sans fin.
Vous avez des retours des salariés sur ces questions?
Y. G. Oui, on en voit directement les effets à travers les enquêtes annuelles qui mesurent notamment l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ce point là a progressé dans la dernière enquête. Il y a aussi un effet vitrine. Le fait que l'on collabore d'une certaine façon chez Microsoft commence à se savoir. Ces éléments ont contribué à l'obtention de l'award "Great Place to Work" l'an dernier.
Pourquoi mettre l'accent sur ces problématiques de bien-être au travail aujourd'hui ?
Yves Grandmontagne. Nous avons intérêt à capitaliser sur nos forces. La démarche de Microsoft a été de se dire que tout ce qui est relatif à l'environnement de travail, au sens très large du terme –un siège social, des façons de travailler et des manières d'aborder la relation aux collaborateurs- est important en termes de performance. Les collaborateurs sont d'autant plus performants, épanouis, bien dans leur peau de salariés, que les conditions mises à leurs dispositions sont favorables.
Vous observez un lien direct entre la qualité du travail des collaborateurs et leurs conditions de travail ?
| "C'est assez intéressé pour l'entreprise, mais c'est aussi du donnant-donnant" |
Y. G. Bien entendu. Qualité de travail, capacité à être dans un environnement où la collaboration, le travail en équipe, la communication sont facilités, ont un effet sur la performance. Cela permet d'avoir des gens qui sont engagés, motivés. Cela va donc avoir un effet favorable sur la rétention des salariés dans l'entreprise.
Quel est le niveau de votre turn over actuellement ?
Y. G. Il est maîtrisé, de l'ordre d'un petit 10%. Même s'il n'existe pas de vérité à ce sujet, ce niveau là nous convient.
Votre volonté n'est donc pas forcément de le réduire ?
Y. G. Non. L'objectif de ces mesure du plan "Bien-être et performance", c'est précisément de retenir les meilleurs. Ce sont ceux qui ont le plus de facilités pour nous quitter. C'est assez intéressé pour l'entreprise, mais c'est aussi du donnant-donnant : ça suppose de mettre à disposition des collaborateurs des services, un environnement, des outils, une culture que l'ont souhaite la plus favorable. L'autre effet indirect, c'est la contribution à l'attractivité de l'entreprise, pour attirer les talents que l'on souhaiterait attirer chez nous. Nous sommes reconnus comme une entreprise très exigeante. Le risque d'une entreprise purement centrée sur la performance est de basculer dans la surcharge de travail, dans l'hyper exigence, avec les effets collatéraux que cela pourrait avoir sur la démotivation, les départs de salariés...
Au-delà des questionnaires, quelle mesure prenez-vous dans ce plan "Bien-être et performance" ?
| "L'entreprise ne doit pas se contenter de dire : gérez vos émotions" |
Yves Grandmontagne. Nous avons commencé en 2010 à mettre en œuvre des ateliers avec les managers. Nous avons sensibilisé leur compréhension et leur connaissance du stress. De quoi parle-t-on ? Comment cela se manifeste-t-il ? Comment peut-on le contrôler à titre individuel ? Nous étendons désormais cette démarche à l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. Ces formations présentielles sont relayées par du e-learning.
Vous estimez donc que l'on peut être stressé sans s'en rendre compte ?
Y. G. Absolument. Il existe des mécanismes de compensation, de régulation, de déni. On a simplement l'impression que c'est normal d'être stressé. Or, ça ne l'est que jusqu'à un certain point. Le stress positif, chacun le mobilise tous les jours. Il devient négatif quand il vous paralyse, quand il vous inhibe, quand il commence à engendrer des effets collatéraux : le mal de dos, la sudation, les tremblements, l'incapacité à s'exprimer...
Ces formations changent-elles le regard des personnes qui les suivent ?
Y. G. Certaines personnes sont convaincues d'emblée de l'intérêt de parler de ces sujets. D'autres y vont pour voir, voire sont sceptiques. D'après nos retours, une grande majorité en ressort ravie. Pendant ces sessions de deux heures, nous allons jusqu'à faire des exercices de respiration. Les participants ont l'impression d'avoir été sensibilisés et d'avoir appris des petites combines très faciles à mobiliser.
Comment articuler la dimension individuelle du stress ressenti et la dimension collective des politiques de l'entreprise ?
Y. G. Ce que je vous ai exposé ne répond pas à tous les problèmes du stress. L'entreprise ne doit pas se contenter de dire "gérez vos émotions" mais elle doit réfléchir à la simplification de ses procédures, de sa charge de travail, à la gestion de ses priorités, à la diminution du nombre de réunions... Ce sont des choses sur lesquelles nous travaillons. Tout cela combiné permet d'avoir un mode de travail plus serein. Les leviers d'actions vont bien au-delà des ateliers ou du e-learning. Simplement, s'attaquer à la gestion des émotions est rarement abordé, ni à l'école, ni dans l'entreprise. Pourtant, c'est utile.
Yves Grandmontagne
Yves Grandmontagne est directeur des ressources humaines de Microsoft France depuis mai 2010. Il dirige, entre autres, la politique de recrutement de l'entreprise et a en charge l'environnement de travail des collaborateurs.
Précédemment, il avait occupé les poste de DRH France chez Baxter et chez Pfizer. C'est en effet dans le secteur de la santé qu'il a commencé sa carrière.
Il a été formé à l'école vétérinaire d'Alfort, est diplômé de statistiques médicales et titulaire d'un master en ressources humaines de l'Essec.