Cercle de Vie

jeudi 1 mai 2014

7 Management Traits That Will Make All Your Employees Stay

A few days ago, I published an article titled, "7 Management Traits That Will Make All Your Employees Quit." Now it is time to look at the other side of the coin. The previous column sparked a tremendous conversation surrounding leadership. Several commentators made the point that they don't think bad leaders are capable of change. I'm not so sure about that. I think people can evolve professionally and as a leader, just like they do elsewhere in life. Consider this quote from, Vince Lombardi, the legendary football coach of the Green Bay Packers, "leaders are made, they are not born. They are made by hard effort, which is the price which all of us must pay to achieve any goal that is worthwhile." I believe that with some effort put forth everyone can improve their leadership skills. That said, here are some managerial traits that good leaders exhibit that I think will encourage employees to stick around for the long haul.
Be Supportive
A good manager gives his/her employees the tools they need to be successful. A bad manager assigns tasks with little or no direction, and then becomes upset when the employee doesn't meet the expectation. Remember the Seinfeld episode where George doesn't hear his boss' instructions, but he is too afraid of what his boss might do if he asks for clarification? He spends the whole week pretending to know what to do. Two words come to mind here, lost productivity. Be approachable so your employees feel they can ask questions.
Understand and Harness the Power of Praise
Positive reinforcement is one of the most effective tools for a person in a leadership role. One of the biggest complaints from people that hate their jobs is they never receive any credit for a job well done. If you want your employees to like working for you and to perform their best, try giving them an atta a boy every once in a while when they do well. Nobody likes to work in a thankless environment.
Lead By Example
If you want your employees to take you seriously you must lead by example. If they question your work ethic, integrity, or skill to get the job done, then they are far less likely to do their best work themselves. As a leader you need to be blazing the path for success. If you are one of those managers that comes in late and leaves early, then you might want to rethink the example you are setting for your employees.

Show Appreciation by Hosting Some Team Building Events
Too many companies have cut out the Christmas party. Even if you don't do a Christmas party, you should put on some events throughout the year to show appreciation and increase morale. If there are budgetary concerns just do something simple. My company has an employee pot luck once every couple of months. Employees bring in dishes from home and then management buys the rest at a local grocery store. It is far from extravagant but the employees really enjoy it. It is a great way for the employees to get to know one another and feel a sense of community at the work place.
Listen to Your Employees
Make sure your employees voices are heard. In order to foster an environment of innovation, management must be open to their employees ideas. Nothing stifles progress more than shooting down your employees every idea. Pretty soon they will not even offer them. This will lead to stagnation within your company. Also, consider distributing an anonymous employee satisfaction survey. This will measure the temperature of your employees. If there are action items that need to be addressed they can be identified and action can be taken to improve the work environment. Companies that don't survey their employees are running the risk of never knowing what the problems are within the company. Thus, they have no way of fixing them.

Be Generous by Offering Incentives for Longevity
Studies show that companies that offer incentives for longevity have a greater retention rate. Whether it is a raise, bonus, additional time off, a better title, or a combination of the aforementioned, incentives for long tenure should be a part of your employee retention strategy.

Be Authoritative
Just like in my previous article when I discussed how nobody likes a micromanaging jerk, they don't like a wimpy pushover for a boss either. You can be authoritative; and, still go about it with integrity and respect. Your employees need to know that there is someone very competent at the helm. I guarantee you that Lombardi's players knew who the boss was, and they respected him for the hard work he put in.
Well there you have it. Last time, many of you said that you learned the most from a negative experience on what not to do. Can we learn just as much from a top performing manager as we can from the worst one? I also heard from a lot of you that were like me, and; had an experience with a bad boss. Have you had an experience with a good boss that has helped you develop your own management style? If so, what attributes did they exemplify?
"Perfection is not attainable. But if we chase it, we can catch excellence." Vince Lombardi

How redesigning an icon is changing perceptions worldwide

By Stacey Kole | Design | Apr 25, 2014

Some icons are so commonplace that we’ve come to not think twice about them—until they’re changed. One such image undergoing a makeover is the ‘International Symbol of Access’, commonly known as the ‘Wheelchair Symbol’.

There’s no doubt that the existing icon is easily recognizable; the problem, especially for the people it is supposed to represent, is that it portraits wheelchair users as passive and inactive—the original variation even depicted wheelchair users as headless. Combatting the problem is the Accessible Icon Project, an initiative designed to help change perceptions of wheelchair users by redesigning the classic icon to focus on the individual, rather than the disability. The new design is as easily recognizable, and ADA compliant but also features a person in control of their own movement and navigating the world under their own power.

Each element of the icon has been carefully judged to ensure the new symbol carries none of the negative connotations of the previous icon. Certainly the new design is less in-keeping with the 1960s view of people with disabilities that produced the original.
The Project encourages grassroots efforts to replace old signs with the new forward-thinking symbol. Both stencils and stickers are available for those that wish to enact change.
The Accessible Icon Project is a great example of how design can change the world for the better.

About the author

Stacey Kole is a freelance writer and former magazine editor. When she’s not crafting copy or chasing after her two little boys, Stacey can be found drinking coffee, tea, or anything else with caffeine. You can connect with her on LinkedIn or follow her on Twitter. More articles by Stacey Kole

The rising strategic risks of cyberattacks

Article|McKinsey Quarterly

Research by McKinsey and the World Economic Forum points to a widening range of technology vulnerabilities and potentially huge losses in value tied to innovation.

May 2014 | byTucker Bailey, Andrea Del Miglio, and Wolf Richter

More and more business value and personal information worldwide are rapidly migrating into digital form on open and globally interconnected technology platforms. As that happens, the risks from cyberattacks become increasingly daunting. Criminals pursue financial gain through fraud and identity theft; competitors steal intellectual property or disrupt business to grab advantage; “hacktivists” pierce online firewalls to make political statements.
Research McKinsey conducted in partnership with the World Economic Forum suggests that companies are struggling with their capabilities in cyberrisk management. As highly visible breaches occur with growing regularity, most technology executives believe that they are losing ground to attackers. Organizations large and small lack the facts to make effective decisions, and traditional “protect the perimeter” technology strategies are proving insufficient. Most companies also have difficulty quantifying the impact of risks and mitigation plans. Much of the damage results from an inadequate response to a breach rather than the breach itself.
Complicating matters further for executives, mitigating the effect of attacks often requires making complicated trade-offs between reducing risk and keeping pace with business demands (see sidebar “Seizing the initiative on cybersecurity: A top-team checklist”). Only a few CEOs realize that the real cost of cybercrime stems from delayed or lost technological innovation—problems resulting in part from how thoroughly companies are screening technology investments for their potential impact on the cyberrisk profile.
These findings emerged from interviews with more than 200 chief information officers, chief information-security officers, regulators, policy makers, technology vendors, law-enforcement officials, and other kinds of practitioners in seven sectors across the Americas, Europe, the Middle East and Africa, and Asia.¹ We also drew on a separate McKinsey executive survey on cyberrisk, supplementing this research with an analysis of McKinsey Global Institute (MGI) data on the value-creation potential of innovative technologies. It showed that the economic costs of cybercrimes could run into the trillions of dollars.

Areas of business concern

From our interviews and survey research, four areas of concern emerged on how executives perceive cyberrisks, their business impact, and the readiness of companies to respond:
More than half of all respondents, and 70 percent of executives from financial institutions, believe that cybersecurity is a strategic risk for their companies. European companies are slightly more concerned than American ones. Notably, some executives think internal threats (from employees) are as big a risk as external attacks.
Equally worrisome, a large majority of executives believe that attackers will continue to increase their lead over corporate defenses. Sixty percent of the executives interviewed think the sophistication or pace of attacks will increase somewhat more quickly than the ability of institutions to defend themselves. Product companies, such as high-tech firms, are most concerned about industrial espionage. The leaking of proprietary knowledge about production processes may be more damaging than leaks of product specifications, given the pervasiveness of “teardown” techniques and the legal protections afforded to product designs. Service companies are more concerned about the loss and release of identifiable information on customers and about service disruptions.
According to McKinsey’s ongoing cyberrisk-maturity survey research, large companies reported cross-sector gaps in their risk-management capabilities. Ninety percent of those most recently surveyed had “nascent” or “developing” ones. Only 5 percent were rated “mature” overall across the practice areas studied (exhibit). Notably, we found no correlation between spending levels and risk-management maturity. Some companies spend little but do a comparatively good job of making risk-management decisions. Others spend vigorously, but without much sophistication. Even the largest firms had substantial room for improvement. In finance, for instance, senior nontechnical executives struggled to incorporate cyberrisk management into discussions on enterprise risk management and often couldn’t make informed decisions, because they lacked data.

Exhibit

A large majority of surveyed companies had nascent or developing cyberrisk-management capabilities.

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Concerns about cyberattacks are starting to have measurable negative business implications in some areas. In high tech, fully half of the survey respondents said they would have to change the nature of their R&D efforts over time. There is noticeable concern, as well, that cyberattacks could slow down the capture of value from cloud computing, mobile technologies, and health-care technologies. Some 70 percent of the respondents said that security concerns had delayed the adoption of public cloud computing by a year or more, and 40 percent said such concerns delayed enterprise-mobility capabilities by a year or more.
Cybersecurity controls are having a significant impact on frontline productivity, too. About 90 percent of the respondents overall said that controls had at least a moderate impact on it. Half of the high-tech executives cited existing controls as “a major pain point” that limited the ability of employees to collaborate.
While there is broad agreement among executives that concerted efforts by policy makers, companies, and industry associations will be needed to reduce threats, there is considerable disagreement about how a consensus might take shape. And executives worry that new regulations may be grounded in outdated techniques and that regulators’ skills and capabilities may be insufficient.

A global economic penalty

Looking forward, if the pace and intensity of attacks increase and are not met with improved defenses, a backlash against digitization could occur, with large negative economic implications. Using MGI data on the technologies that will truly matter to business strategy during the coming decade, we estimate that over the next five to seven years, $9 trillion to $21 trillion of economic-value creation, worldwide, depends on the robustness of the cybersecurity environment (see sidebar “About the research”).
Consider, for example, cloud computing. In an environment where a solid cyberresilience ecosystem accelerates digitization, the private and government sectors would increase their use of public cloud technologies,² with enhanced security capabilities allowing widespread deployment for noncritical workloads. Private clouds would handle more sensitive workloads. In this case, we estimate that cloud computing could create $3.72 trillion in value by 2020. However, in an environment of stepped-up cyberattacks, public clouds would be underutilized, given increased fear of vulnerabilities and higher costs from compliance with stricter policies on third-party access to data and systems. Such problems would delay the adoption of many systems and reduce the potential value from cloud computing by as much as $1.4 trillion.
These dynamics could play out in many areas, with the proliferation of attackers’ weapons leading to widespread and highly visible incidents that trigger a public backlash and push governments to enforce tighter controls, which could dramatically decelerate the pace of digitization. Indeed, our interviews and workshops with executives from a variety of sectors reinforce the view that the cybersecurity environment may be getting more difficult and that early elements of a backlash are already beginning to materialize.
For more on this research, download the full report, Risk and Responsibility in a Hyperconnected World (PDF–1,688KB).

About the authors

Tucker Bailey is a principal in McKinsey’s Washington, DC, office; Andrea Del Miglio is a principal in the Milan office; and Wolf Richter is a principal in the Berlin office.
The authors would like to acknowledge David Chinn, James Kaplan, Roshan Vora, and Allen Weinberg for their contributions to the development of this article.

15 stratégies étonnantes pour se démarquer au travail

Découvrez comment sortir du lot dans votre vie professionnelle en sortant des sentiers battus.

Nous aimons tous briller au travail et décrocher cette promotion que nous méritons. Mais, lorsqu'il s'agit de se démarquer, nous entendons toujours et encore le même conseil : prenez des initiatives, aidez les autres, impliquez-vous.
Il est temps de rafraîchir la liste. Voici 15 stratégies surprenantes et peu conventionnelles que vous pouvez utiliser pour transformer votre réputation sans relief en popularité exceptionnelle.
1. Soyez productif, pas occupé. Comprendre la différence entre ces deux concepts est crucial pour le succès de tout employé. Le gourou de la productivité, Tim Ferriss, souligne que de longues heures de travail ne constituent pas un bon baromètre en ce qui concerne l'effort, à la différence des résultats.
2. Ne fixez pas des buts, utilisez des systèmes. Un but, c'est une chose unique que vous souhaitez atteindre, comme courir un marathon. Un système, c'est la manière dont vous programmez les choses afin d'atteindre ce but, par exemple, votre programme d'entraînement hebdomadaire. L'entrepreneur James Clear affirme que les buts constituent finalement un frein tandis que les systèmes aboutissent à de vrais résultats et vous conduisent au succès sur le long terme.
3. Abordez les problème immédiatement. Attendre pour dire à votre chef qu'un projet a échoué ou que vous avez commis une erreur ne rendra pas les choses plus faciles. Tim Ferriss ajoute qu'aborder directement des sujets difficiles vous permet d'avancer.
4. Apprenez à dire "non". Lorsqu'on accepte trop de tâches et que l'on est trop sollicité, on n'aide personne, ni soi-même, ni l'entreprise, écrit l'inventeur Stephen Key. Savoir dire "non" ouvre des discussions franches et beaucoup plus productives. Cela montre également votre capacité à gérer les priorités et à fixer des limites.
5. Soyez un bon narrateur. Jeremy Zimmer, PDG de United Talent Agency, affirme que la première chose qu'il demande de faire à un candidat, c'est de lui raconter une histoire. "Si nous vendons quelque chose, nous devons être capable de communiquer d'une façon élégante et intelligente", explique-t-il.
6. Dans les réunions, soyez le premier ou le dernier à prendre la parole. Des recherches montrent que ce n'est pas tant la manière dont vous exprimez une idée qui compte mais le moment auquel vous la formulez. On se souvient mieux des choses qui arrivent en début ou en fin de liste. On oublie souvent ce qui reste noyé au milieu.
7. Soyez en permanence dans la moyenne. Le dessinateur de la bande dessinée Dilbert, Scott Adams, estime qu'il n'a pas rencontré le succès parce qu'il était la personne la plus douée artistiquement, la plus intelligente ou la plus drôle. Il possédait juste un bon mélange de compétences solides et complémentaires. N'être pas mauvais dans de nombreux domaines intéressants peut vous rendre exceptionnel.
8. Devancez les critiques. Pour vraiment vendre une idée à un client, un collègue, un chef, vous devez vous préparer aux questions et aux doutes qu'ils peuvent avoir. C'est pourquoi, Bob Pittman, PDG de Clear Channel Communications, affirme qu'il faut toujours anticiper la réaction de vos contradicteurs.
9. Conservez des périodes tampons dans votre programme. Le PDG de LinkedIn, Jeff Weiner, déclare qu'un de ses secrets en matière de gestion de temps est de programmer des périodes vides. Il bloque 60 à 120 minutes non planifiées par jour, qu'il utilise pour avoir un moment de répit et se mettre à jour sur d'autres projets.
10. Réduisez le temps alloué à vos projets. Une théorie de la productivité est que les gens prennent tout le temps qu'il leur est donné pour effectuer une tâche. Donc, si vous vous octroyez moins de temps pour effectuer une même tâche, vous l'accomplirez plus rapidement et aurez du temps libre.
11. Soyez empathique. Les relations entre collègues sont la clé de votre succès sur votre lieu de travail et il n'existe pas de meilleur moyen pour développer la loyauté qu'en recourant à l'empathie. "Ayez de la compassion et ouvrez-vous aux gens avec lesquels vous travaillez", conseille Deepak Chopra, fondateur de la Chopra Foundation.
12. Supposez en permanence que votre poste est menacé. Russel Wilson, le quaterback de l'équipe des Seahawks ayant gagné le Super Bowl, se rend compte que son poste n'est jamais garanti. Ce genre d'attitude vous permet de garder les pieds sur terre car vous ne savez jamais quand un jeune talent ambitieux cherchera à prendre votre place.
13. Faites de l'exercice pendant la journée. Mike Cassidy, directeur de la gestion de projets chez Google, déclare qu'il fait de l'exercice chaque jour. "Instaurer une séance d'exercice physique dans la journée de travail réduit le stress, vous garde en forme et c'est génial pour avoir du "temps à soi" pour résoudre les problèmes professionnels et personnels." Il suggère d'avoir des réunions tout en courant ou en faisant du vélo.
14. Rendez à César ce qui appartient à César. Les plus doués ne chantent pas leurs propres louanges. Au lieu de cela, ils se font passer pour des gens bien en mettant le doigt sur la réussite des autres. En se comportant ainsi, ils rendent les autres heureux et donnent une bonne image d'eux-mêmes.
15. Ayez une vie en dehors du travail. Un stress important est mauvais pour vous et pour votre efficacité. La fatigue vous ralentit et réduit la qualité de votre travail. C'est pourquoi, le magnat des médias Arianna Huffington affirme qu'il est important de s'accorder du temps pour se relaxer, se rassembler et s'éloigner du train-train quotidien.

Article de Alison Griswold. Traduction par Sylvie Ségui, JDN
Voir l'article original : 15 Surprising Tips For Standing Out At Work

Êtes-vous un patron « océan bleu » ?

Par LAURENT GUEZ | 28/04/2014

L'effet combiné des outils numériques et des nouveaux comportements sociaux pousse les dirigeants à s'interroger sur leur leadership. Le sujet passionne, les chercheurs s'y précipitent. Ainsi W. Chan Kim et Renée Mauborgne, les deux professeurs de l'Insead auteurs en 2004 du génial best-seller « La Stratégie Océan Bleu », s'intéressent-ils désormais à la manière d'obtenir le meilleur engagement des salariés.

L'effet combiné des outils numériques et des nouveaux comportements sociaux pousse les dirigeants à s'interroger sur leur leadership. Le sujet passionne, les chercheurs s'y précipitent. Ainsi W. Chan Kim et Renée Mauborgne, les deux professeurs de l'Insead auteurs en 2004 du génial best-seller « La Stratégie Océan Bleu », s'intéressent-ils désormais à la manière d'obtenir le meilleur engagement des salariés. La démarche stratégique qui les a rendus célèbres consistait à élargir le cercle des clients grâce à un processus d'innovation original et à moindre coût. Aller vers l'« océan bleu », c'est aller là où il n'y a pas d'autres poissons, créer de la valeur en s'éloignant de la zone de concurrence saturée (l'« océan rouge »).
Cette vision, ils ont donc décidé de l'appliquer au leadership. Dans le dernier numéro de la « Harvard Business Review », Kim et Mauborgne proposent de libérer les énergies. Ils suggèrent d'abord de mesurer la façon dont les middle managers utilisent la leur. Combien de temps et d'efforts consacrent-ils à parler à leurs supérieurs ? A demander à leurs subordonnés de justifier leurs décisions ? A faire du reporting ? A expliquer la stratégie ? A coacher leurs équipes ? Ces données, recueillies grâce à des interviews, forment un premier canevas, représenté par une courbe de valeur. Ensuite, il s'agit d'inventer un nouveau « canevas de leadership » adapté aux spécificités de chaque entreprise. Il concerne tous les échelons et vise à mettre le focus sur le service apporté au client, la coopération entre les collaborateurs et l'avenir de l'entreprise, plutôt que sur la satisfaction du patron… Vont-ils réussir, avec cette théorie du leadership, un coup analogue à leur modèle d'innovation publié il y a une dizaine d'années ? Possible, quand on se souvient qu'ils ont permis à des géants (Coca-Cola, Pernod Ricard, LG, Southwest, SEB, etc.) de gagner des marchés, rapidement, en s'appuyant sur les forces internes et en se décalant de leur univers traditionnel de concurrence. Et puis Blue Ocean Strategy - en abrégé BOS -, c'est un nom prédestiné pour aider les dirigeants à devenir de meilleurs boss.

Riches: "On s'en prend aux gouvernants plutôt qu'aux possédants"

Par Thierry Denoël, publié le 12/01/2014 à 20:28

Pourquoi les riches ont-ils triomphé? Jean-Louis Servan-Schreiber approfondit son analyse dans une interview accordée au Vif- L'Express. Extraits.

Pour Jean-Louis Servan-Schreiber, "Nous ne sommes plus dans une société démocratique équilibrée."

AFP PHOTO / BERTRAND GUAY

La victoire des riches est-elle d'avoir imposé leur idéologie?

La dérégulation accélère la machine à produire des fortunes. Mais les riches n'ont pas ourdi un complot pour mettre en route un système destiné à accroître leurs patrimoines. Les politiques et les économistes qui ont poussé à la dérégulation n'étaient pas des riches. Ils étaient simplement convaincus que c'était le meilleur moyen de développer l'économie et ils n'avaient pas tort. Pourtant, en conséquence, le libéralisme a engendré un accroissement des inégalités, qui s'étaient réduites pendant les Trente Glorieuses. [...] Cela ne veut pas dire que les riches se sont enrichis au détriment des pauvres. Leur enrichissement n'a pas fait baisser le revenu des autres. Au contraire. Les plus modestes ont vu, eux aussi, leur situation s'améliorer, mais moins vite. [...]

En temps de crise, cela ne devrait-il pas susciter davantage de révolte?

On se révolte quand les conditions de vie deviennent intolérables, quand on n'a plus rien à perdre. Or la misère a reculé. Tant qu'on est seulement dans la gêne, on ne se révolte pas. [...] Il y a surtout de la résignation, de la dépression et un ressentiment global par rapport aux gouvernants plutôt qu'aux possédants. Les riches ne sont pas vraiment stigmatisés. C'est pour cela qu'ils ont le champ libre.

On l'a vu avec la réglementation bancaire, un peu partout dans le monde, les politiques sont impuissants face aux riches, y compris à gauche. Comment analysez-vous cette évolution?

Les gouvernements n'ont plus de pouvoir, même s'ils le symbolisent. Ce n'est pas une bonne nouvelle. Mais nous sommes de vieilles sociétés conservatrices vivant sur leur capital. Comme tous les rentiers, on ne veut pas que ça change. Les partis de gauche eux-mêmes sont devenus conservateurs. Ils se battent pour le maintien des emplois, des salaires, de la retraite à 65 ans, des avantages acquis... La manière dont les ministres prennent des postures de matamore puis se contentent de grappiller quelques réductions des plans de licenciement est pathétique.

Il y a là un déficit démocratique...

Nous ne sommes plus dans une société démocratique équilibrée, avec une répartition élégante entre les pouvoirs exécutif, législatif et judiciaire. Aujourd'hui, on a affaire à un système à trois, avec des institutions vieillissantes, un pouvoir financier en pleine puissance et l'opinion publique, qui, à travers les sondages ou Internet, ne laisse rien passer. Les politiques en sont réduits à faire semblant d'avoir du pouvoir.

Vers quel monde se dirige-t-on?

Un monde où l'Etat aura de moins de moins de marge. Un monde où, grâce à l'interconnexion généralisée, les individus vont pouvoir se regrouper de plus en plus par affinité. Avec le développement des ONG s'ouvrent d'immenses possibilités, encore insoupçonnées. On est en train d'inventer une substitution aux grands idéaux politiques, qui ont perdu de leur influence. Il s'agit d'un phénomène irréversible que l'on pourrait appeler, avec une consonance moderne, le collectivisme sans le marxisme. [...]

Ce collectivisme peut-il contribuer à réduire le pouvoir des riches?

Il peut le brider, en devenant un élément régulateur de plus en plus puissant. Les riches sont surveillés par les médias et par l'opinion. Ils détiennent beaucoup de médias, mais pas Internet. Aujour -d'hui, n'importe qui peut ouvrir une radio, tenir un journal ou diffuser une vidéo grâce à Internet. Ces possibilités ne peuvent plus être concentrées dans les mains de quelques-uns. C'est une évolution fondamentale. Collectivement, le progrès est entre nos mains.

En savoir plus sur http://lexpansion.lexpress.fr/actualite-economique/riches-on-s-en-prend-aux-gouvernants-plutot-qu-aux-possedants_1312472.html#PsIxSfhoHO0BwrHR.99

Les émotions qui motivent ou démotivent

PEUT-ON GÉRER SES ÉMOTIONS?

Un article de Christophe ANDRÉ - Sciences Humaines Magazine

Il est courant de chercher à réprimer ses émotions ? trac, colère, tristesse... ? pour ne pas se laisser déborder par elles. Mais on échoue souvent à vouloir les dompter. Les techniques psychologiques appropriées visent à réguler ses émotions plutôt qu'à les étouffer.

« On ne peut pas mettre le vent en cage », dit le proverbe. De même, on ne peut totalement contrôler ses émotions. Mais meuniers et marins savaient autrefois se servir du vent, comme aujourd'hui les fabricants d'éoliennes. Peut-on alors « se servir » de ses émotions, en utiliser la force sans se faire emporter ou dominer par elles ? Tout un courant de la recherche contemporaine en psychologie, tant fondamentale que clinique, s'attache à réfléchir à ce point...

LES ÉMOTIONS AU QUOTIDIEN

On ne peut pas ne pas ressentir d'émotions et ne pas être influencé par elles. L'humain, comme tous les mammifères, est équipé de série d'un logiciel de réactivité émotionnelle : nous n'avons pas besoin d'apprendre la peur ou la colère, mais l'environnement nous apprendra par contre de quoi avoir ou non peur, sur quoi nous mettre ou pas en colère, etc.
Le déclenchement des émotions est automatique : seule leur régulation est sous le contrôle ? relatif ? de notre volonté.
Les émotions représentent ainsi une forme d'intelligence préverbale et préconsciente. Elles sont des structures préparées de réponses, intervenant de manière automatique dans les processus adaptatifs.
Depuis Charles Darwin, nous savons que nous disposons d'une gamme d'émotions dites « fondamentales » ? colère, tristesse, joie, honte... ? qui sont innées et universelles, et remplissent une fonction adaptative précise (voir tableau 1). Seules l'expression et la modulation de ces émotions ? mais non leur existence ? dépendent de l'environnement.
Cependant, la valeur adaptative des réactions émotionnelles est fortement altérée lors des maladies des émotions, les « troubles émotionnels » du DSM (états dépressifs et anxiophobiques), où les sujets ressentent des activations anormalement intenses et fréquentes de leurs émotions fondamentales : les déprimés souffriront de bouffées de désarroi et de tristesse hors de proportion avec les événements qui les auront facilitées, les phobiques pourront éprouver des attaques de panique (peurs violentissimes et incontrôlables) en l'absence de danger objectif.

Mais les émotions fondamentales, intenses et brèves, ne sont pas ce que nous ressentons le plus fréquemment dans notre quotidien : les grandes frayeurs ou les grosses colères sont finalement (et heureusement) plutôt rares, et nous sommes plus souvent habités par des états plus complexes mais non moins influents, des émotions subtiles, discrètes, comme les humeurs (« mood » en anglais) ou les émotions mixtes (se sentir à la fois triste et heureux, par exemple lors d'une cérémonie à l'occasion d'un changement de vie personnelle ou professionnelle).

Les troubles liés aux émotions discrètes ou dérivées (se sentir souvent mélancolique, inquiet ou irritable) seront eux plus souvent en cause dans des pathologies moins sévères, ou lors de difficultés d'ajustement chez l'individu « normal », c'est-à-dire ne souffrant pas forcément de maladie psychologique avérée. Leur importance est en effet majeure dans la notion de « bien-être subjectif ».

D'où la multiplication récente des recherches sur l'humeur dans le cadre de la « positive psychology » (comment aider les individus à construire ou renforcer leur équilibre émotionnel et psychologique) mais aussi dans celui de la psychiatrie préventive (comment éviter les récurrences chez les personnes ayant présenté un trouble émotionnel).

LES STRATÉGIES SPONTANÉES DE GESTION DES ÉMOTIONS

Des stratégies spontanées, ou du moins de déclenchement automatique, existent chez chacun d'entre nous, par rapport à nos états émotionnels quotidiens, notamment lorsqu'ils sont peu agréables : penser à autre chose, parler à un proche, faire du sport (voir tableau 2)...
De nombreuses croyances populaires existent par rapport au bien-fondé de ces différentes attitudes de gestion spontanée des émotions.
Une des plus répandues (en Occident, mais aussi en Orient, contrairement aux idées reçues) concerne la nécessité d'exprimer ses émotions, telle une cocotte-minute qui doit pouvoir évacuer le trop-plein de vapeur, faute de quoi elle explose.
Cette théorie « naïve » est par exemple à la source des innombrables thérapies plus ou moins sauvages encourageant les patients à exprimer de manière parfois violente (comme dans le cri primal) leurs émotions présentes, ou autrefois refoulées (qui seraient à l'origine de leurs maux actuels). L'efficacité de ces thérapies de la « vidange émotionnelle » est loin d'être démontrée... Elle a longtemps alimenté les thèses dites « cathartiques » : on pourrait faire baisser sa colère en se défoulant de manière verbale (en criant) ou physique (en frappant). Toutes les données de la recherche montrent que les stratégies cathartiques entraînent en général l'effet inverse : une personne encouragée à frapper des objets après une frustration se montrera plus encline à la violence lors d'une autre frustration...
De même, et bien que la parole soit pourtant une forme de vidange émotionnelle évidemment plus subtile, parler de sa tristesse peut à la longue écarter nos proches de nous (c'est ce qui se passe chez les patients déprimés, que l'entourage se met peu à peu à éviter) après avoir au départ permis d'obtenir de l'écoute et de la sollicitude.

C'est que les bénéfices de l'expression émotionnelle, bien réels, n'existent que dans des circonstances précises : être modulés, ponctuels, s'adresser à des interlocuteurs disponibles, partageant les mêmes références culturelles que nous, etc.

Pour autant, la répression des contenus émotionnels n'est pas davantage recommandable, du moins de manière systématique. Elle ne semble adaptée que dans le cas de mouvements émotionnels minimes et dont les situations déclenchantes ne nécessitent pas de comportement particulier : par exemple, ne pas se laisser aller à un tristesse passagère liée à une fatigue ou un manque de sommeil, ou ne pas répondre par la colère à une maladresse involontaire.
Mais lorsque la situation nécessite une adaptation (tristesse liée à une frustration personnelle ou professionnelle) ou lorsque l'émotion est intense, la répression sera en général suivie d'un « effet rebond » des contenus de pensée associés à l'émotion, bien connu des psychothérapeutes.
Cet effet pourrait par exemple être l'une des explications des pensées intrusives récurrentes dans les troubles obsessionnels : plus le patient s'efforce de ne pas penser à ce qui l'inquiète, plus ces pensées s'imposent avec force à son esprit, ramenant avec elles l'émotion d'inquiétude.
De même, les stratégies de distraction (« n'y pense plus et tourne ton esprit vers autre chose ») ne s'avèrent efficaces qu'en cas de manifestation émotionnelle mineure et ponctuelle. Il est donc recommandé par les chercheurs et les thérapeutes d'adopter une attitude de
« gestion des émotions » qui intègre d'autres stratégies que celles vers lesquelles nous nous tournons spontanément.

RÉGULATION ÉMOTIONNELLE : LES PISTES ACTUELLES

En raison de leur importance dans notre bien-être et nos capacités de résilience, les émotions sont depuis plusieurs années l'objet d'un traitement de faveur de la part de la recherche en psychothérapie.
Les travaux de recherche se centrent souvent sur la régulation d'une émotion précise (par exemple les colères chez certains conducteurs dangereux, « high anger drivers »). Mais il est probable que les stratégies régulatrices en matière émotionnelle le sont globalement vis-à-vis de toutes les émotions, en raison non seulement de cercles vertueux (moins d'anxiété conduit à moins de colères, moins de colères à moins de tristesse ou de honte, etc.), mais aussi de mécanismes communs (prise de conscience de l'activation émotionnelle, remise en question de sa pertinence et de son utilité, élaboration de plans d'action pour répondre au problème signalé par l'émotion sans en créer d'autres...).
C'est ce que confirme, sur le plan médicamenteux, l'effet de régulation émotionnelle globale (chez les patients mais aussi les volontaires « sains ») souvent obtenu par les antidépresseurs dits inhibiteurs sélectifs de la recapture de la sérotonine (ISRS) ? le Prozac et ses descendants.
Ces médicaments disposent par exemple d'un effet antianxiété et antipanique, bien différencié de leur effet antidépresseur (il s'exerce même si les patients ne sont pas déprimés). Ils semblent aussi à même de réduire l'intensité des émotions de honte et de conscience douloureuse de soi dans l'anxiété sociale maladive. Leur prescription est évidemment réservée aux troubles émotionnels sévères.
Le plus grand nombre de travaux de recherche concerne les thérapies comportementales et cognitives (TCC). Celles-ci encouragent leurs patients, notamment anxieux et phobiques, à ne plus éviter les situations qui déclenchent l'émotion, mais aussi à ne plus chercher à éviter l'expérience émotionnelle elle-même. Par exemple, on sait que les sujets souffrant de troubles de panique font tout pour ne plus ressentir les petits signes qui en annoncent la survenue (sentir leur cœur battre, leur respiration se faire difficile...) : ils disent avoir « peur de la peur », car ils redoutent l'emballement de ses prémices en attaque de panique. Ils évitent donc les situations associées à ces symptômes et font tout pour ne plus faire de sport, ne plus se trouver dans des endroits où ils se sentent « coincés » ou oppressés, etc.
Mais plus ils évitent de ressentir ces prémanifestations émotionnelles, plus ils restent vulnérables face à elles. Le versant comportemental des TCC va donc aider les patients à se confronter progressivement à leurs émotions de peur (et aux signes physiques associés) pour qu'ils réalisent qu'ils peuvent leur survivre, et ainsi les « désensibiliser », comme on désensibiliserait un allergique.
Ce travail d'usure et d'érosion de la peur et de l'angoisse permet d'obtenir une réponse émotionnelle moins explosive.

EMPRUNTS A LA PHILOSOPHIE BOUDDHISTE

Le versant cognitif des TCC cherche lui à mettre en évidence les aspects inadaptés des croyances concernant les émotions (« gueuler un bon coup, ça me soulagera », « si je me sens ridicule, c'est que je suis ridicule ») et à montrer aux patients que leur vision du monde est parasitée par leurs émotions (le déprimé qui, influencé par son humeur, est convaincu que « le monde est triste et court à sa perte, à quoi bon faire des efforts pour vivre ? »).
Les techniques cognitives se donnent pour but d'aider les patients à plus de recul et de critique envers les contenus émotionnels et les pensées que ces derniers vont susciter. Car le rôle des émotions sur les cognitions est premier, en temporalité et en puissance, comme l'avait remarqué le duc La Rochefoucauld, qui écrivait : « L'esprit sera toujours la dupe du cœur. »
Les TCC permettent aussi un « recadrage cognitif » de nature à réguler et rediriger les processus émotionnels. Par exemple dans l'envie, cette émotion suscitée par le fait de voir autrui posséder quelque chose que l'on n'a pas : celle-ci est souvent inévitable, mais on peut transformer une envie hostile (« pourquoi cet arriviste incompétent a-t-il ce que je n'ai pas ? ») ou dépressive (« je suis minable de ne pas avoir ça ») en envie émulative (« comment s'y est-il pris pour obtenir cela, et comment pourrais-je y arriver moi-même ? »).
Ce qui est relativement plus confortable et nettement plus adaptatif.
Tout un courant récent des psychothérapies humanistes et cognitives, intégrant largement des principes de la philosophie bouddhiste, insiste en matière de troubles émotionnels, sur les techniques d'ACCEPTATION.
Plutôt que de refuser l'expérience émotionnelle (chercher à chasser la tristesse, à nier la frustration ou l'envie, voire à récuser le bonheur pour ne pas souffrir de sa disparition ultérieure), les thérapeutes encouragent alors leurs patients à l'accepter pleinement.
Mais seulement en tant qu'expérience
, sans y adhérer d'un point de vue jugemental. Exemple : si je me sens triste à la suite d'un revers, accepter et accueillir cette tristesse, en prenant soin de ne pas plonger dans les deux écueils qui seraient, d'une part, d'en faire le socle d'un « embrayage cognitif » (me mettre à généraliser sur mon incompétence, mon sombre avenir, etc.), ce qui serait me soumettre durablement à elle (au lieu de la maintenir à sa place de simple signal d'alarme ponctuel à propos de quelque chose qui ne va pas dans ma vie), d'autre part, chercher à écarter l'émotion de ma conscience (en me changeant les idées dans le sport, l'alcool, les échanges sociaux...) : ne pas en tenir compte serait une autre manière d'en faire un mauvais usage (si je suis triste, c'est que quelque chose ne va pas, que je peux peut-être améliorer : la situation ou ma sensibilité à la situation).
Ainsi, l'entraînement aux techniques de méditation de type mindfullness (de pleine conscience), qui constituent en de petits exercices réguliers de maintien de l'attention dans l'instant présent (sans juger, ni anticiper, ni ruminer : juste être là) et d'observation « neutre » de ses états émotionnels, a montré son efficacité dans la prévention des rechutes dépressives chez des patients ayant déjà présenté au moins trois épisodes dépressifs majeurs.

Enfin, les bénéfices des émotions positives dans la régulation globale des émotions commencent à être assez largement documentés. On sait que ressentir fréquemment des émotions positives est un facilitateur de bonne santé physique, de créativité, d'altruisme, d'autocontrôle, et évidemment une composante importante du sentiment de bien-être subjectif. Toute la question est de savoir s'il est possible d'apprendre en quelque sorte aux personnes à se rendre un peu plus heureuses que leurs apprentissages passés ou éventuels déterminants biologiques ne les y prédisposeraient spontanément. Là encore, des travaux préliminaires, conduits notamment auprès de patients anciennement déprimés (dont on suppose qu'ils présentent à la fois une vulnérabilité aux émotions négatives et une relative incompétence aux émotions positives), à qui l'on propose des «well-being therapies », sorte de psychothérapies cognitives centrées sur les états psychologiques agréables, semblent inciter à le penser.
« L'esprit règne, mais ne gouverne pas », écrivait Paul Valéry. De même, notre raison doit partager le pouvoir avec les émotions en matière de conduite de nos existences.
L'intelligence émotionnelle réside exactement en cela : un bon usage des émotions. Ces dernières sont de très efficaces signaux d'alarme (la colère pour les frustrations, la peur pour les dangers, la tristesse pour les pertes et insatisfactions, l'envie pour les écarts entre nous et les autres, etc.), mais une fois ce rôle d'alarme accompli, il ne fait pas si bon les laisser continuer à diriger nos existences.
Elles sont, selon la formule, de « bons serviteurs et mauvais maîtres ».... Seulement voilà, elles sont un matériau vivant, parfois violent, et gérer ses émotions ressemble en général davantage à l'art gratifiant mais risqué de l'équitation qu'à celui plus paisible de la bicyclette...

The Balanced Lifecard

I wanted to share a simple philosophy and tool that I have been using for over a decade for structuring the conversation about "work-life balance" with my wife. Yes, I know that sounds incredibly geeky but hey, it works!
Work-life balance is a topic in vogue both in the public sphere and many a dinner party conversation. My wife and I were no exceptions. As we talked to people around us early on in our marriage and careers, we learned four important things.

Stakeholders pull in different directions. There are many stakeholders in most of our lives. We may choose to focus on one more than others, but that is indeed a choice. For each stakeholder, there are needs that must be balanced.
Success indicators and metrics. Just as in business, we can actually set metrics for many of the things we care about in life. From how many times we go to the gym to how much we have saved for retirement.
Timeframe matters. It's hard to have a "balanced work-life" all the time (and in fact may be inadvisable), but you should achieve it over your lifetime. Bill Gates worked his tails off in his 20s but is giving back to charity in the second half of his life for example.
Compare, don't judge. Everyone has different values and priorities, and may be at different stages of life. It's fun and informative to compare how we view "work-life balance", but we shouldn't judge. There is no right answer; for every gain there is a tradeoff.

With those insights in mind, we develop a framework called "The Balanced Lifecard" to create a profile of how well we were meeting our life goals at any given point in time. The basic concept is derived from a topic many will have learned at business school - the balanced scorecard. The balanced scorecard combines financial and non-financial metrics into a single view to enable managers to assess the health of a business holistically. Similarly, users of the Balanced Lifecard identify key dimensions of their life that are important and set associated goals and metrics.
For example, you might identify metrics about yourself (e.g. health, continuous learning, and satisfaction at work, financial security); interactions to those close to you (e.g. good parent, good spouse, and good friend); your career (e.g. subject expertize, track record, skills, mentoring); and contributions to society more broadly. Putting these in the form a spider diagram looks something like below – this is my actual Balanced Lifecard from 2003/2004.

Each axis is a measurable set of goals. The further up the axis you are, the closer you move to your goals. Connecting the points on each axis yields a polygon. Just by looking at the shape of the polygon, you can get a sense of how life is going – back in 2004 for example, I was doing reasonably well at work and really not so well on everything else. This polygon can be plotted at different times, and you can see how things have changed from year to year. You can overly your polygon over others, and compare and contrast.
There is a lot more depth to the Balanced Lifecard as we have come to use it over time. There are great insights we have gleaned on how to identify the right set of axis for your values, identifying metrics and measuring them, how to have conversations with your better halves and those you care about, and we are starting to collect information that allows us to benchmark against similar cohorts. As we use it longer and with different age groups, we also start seeing how the polygon changes through life.
It’s a fascinating tool for spurring introspection and good dialogue. I hope you find it as useful as we have. Do let me know if you have any questions, feedback or suggestions.
Moz

Should I Leave?

Every year, I mentor a few dozen people who all ask for my thoughts on one question - should I leave? I work for a pretty large company, so some of the advice I give can be applied more generally to anyone working in a big firm deciding between external options and an internal career path. So here's what I say ....
First and foremost, follow your passions. If there is an opportunity that fits with something that excites you and gets you blurring the boundary between working for a living and working for fun, jump on it and everything else will come naturally. If the opportunity doesn't exist, maybe you should create one. Whether you've always wanted to be your own boss or work in high fashion, passions are callings you should obey. If your passion doesn't fit the opportunities available inside your current company and you are unable to create one, it may be time to look outside.
Second, avoid stagnation and vitriol. If you feel you are not growing, feel you can "do better", are dreading coming to work or are feeling bitter about your employer, it may be time to look outside. I counsel folks who complain about their work and their company incessantly to ask themselves why they stay any longer. If you are facing stagnation or vitriol, you should do you and your employer a favor and move on. Now, don't get me wrong, it's always good to find a way to get your concerns heard and instigate change. But you should not make yourself out to be the victim if you can't. I also advise folks to look inside themselves too - sometimes it's the mindset and not the environment that causes these feelings. That's something moving companies won't solve.
Third, step up growth opportunity. Lateral moves don't make much sense to me (unless you are following your passion or looking for a fresh start per above). Usually, I advise people to look for step jumps in their growth - a larger scope with more direct impact, an exciting new category, or even significantly higher pay. Large companies often have a ton of opportunities to continue to grow in a professional career and it takes time to build up credibility and connections within them. It's smart to look inside to leverage that credibility and connection before jumping off. But if the external roles do offer that step jump, go for it.
Last but not least, get a life. Everyone has different personal values and goals - see my post on The Balanced Lifecard. But you should stay true to yours. Time matters - if you value staying connected to your wife and kids, you may not want a role that requires you to travel 3 weeks in a month. Pay matters - if you are looking to fund your kid through college, you may not be able to afford working part time. Location matters - if you need to be close to elderly parents in another location or even a pastime you enjoy, you should move. If your existing employer is unable to meet these needs, it may be time to look elsewhere.
All of the above assumes you have a choice of course. But if you do, you could do worse than start by considering the above four points.