6ème édition de l'Étude sur la Fonction Ressources Humaines

Cegos présente les résultats de la 6ème édition de l'Étude sur la Fonction Ressources Humaines conduite auprès de 135 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activités. Notre échantillon se décompose comme suit :

• 135 entreprises représentant au total 712 000 salariés gérés
• 15 000 effectifs comme base pour chaque domaine de la fonction RH
• 10 % de la base des entreprises ont plus de 10 000 salariés.

Cette étude s’inscrit dans le cadre d'un important programme de collecte de données et d’analyse, initié depuis trente ans sur l'ensemble des différentes Fonctions supports d’activités des entreprises.

Depuis la première mesure de l’activité de la Fonction Ressources Humaines réalisée en 1992, le succès rencontré auprès des responsables de la fonction qui souhaitaient partager l’analyse de pratiques externes afin d’étalonner leur performance, nous a persuadés de suivre à échéance régulière l’évolution des organisations RH dans le temps.
Après la précédente édition publiée en 2006, il était opportun de réactualiser l'étude d'une Fonction qui continue d’évoluer en empruntant des configurations d’organisations variées.
La Fonction RH s’attache à démontrer et à renforcer sa « performance » dans l’ensemble de ses domaines d’intervention, dans le choix et l’usage de ses outils (SIRH …) traduisant un double objectif : rationaliser et fiabiliser ses fonctions tout en contribuant plus largement à l’amélioration des prises de décision dans le cadre de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines.
Les défis actuels et à venir sont nombreux : gérer la deuxième partie de carrière des seniors, fidéliser, anticiper les besoins en compétences et les développer, favoriser l’organisation apprenante, intégrer le facteur humain dans le cadre de restructurations et développement des activités métiers, maitriser complètement l’ensemble des processus RH, renforcer son rôle stratégique au sein des organisations…
Connaître les enjeux de progrès de la Fonction RH de son entreprise et de son domaine d’intervention et confirmer ses choix pour être plus performant, nécessite des « références » et des repères solides pour tout dirigeant et responsable RH. Fonction RH 2009 fournit des données éprouvées inscrites dans un cadre méthodologique rigoureux.
Dans ce rapport, des batteries de ratios représentant plusieurs profils d'entreprises, des graphiques de positionnements, des commentaires d’analyse vous permettent d’effectuer l’autodiagnostic de votre fonction.

Près d'un salarié sur deux (48%) juge son directeur des ressources humaines (DRH) trop soumis à la direction générale et plus d'un tiers estiment qu'il ne fait pas assez de place à l'humain, selon une enquête Cegos rendue publique aujourd'hui.
Selon cette enquête, outre cette soumission à la direction, les salariés reprochent à leur DRH un manque de prise en compte du facteur humain (37%) et un manque de proximité (37%).

Pour 29% des salariés, les DRH sont des spécialistes des questions juridiques trop loin du terrain, selon Cegos, qui indique qu'un salarié sur deux affirme ne jamais rencontrer son DRH. Pour les salariés, la première qualité de ces responsables doit être le respect des autres (64%), un bon sens relationnel (56%) et une capacité d'écoute (53%).

Les DRH eux, mettent en avant la capacité de négociation (64%), la vision stratégique (60%). Le sens relationnel (46%), le respect des autres (33%) et l'écoute (39%) leur paraissent moins prioritaires qu'aux salariés.
Les DRH estiment par ailleurs avoir une liberté de parole vis-à-vis de la direction (79%), mais 37% reconnaissent qu'il leur arrive d'agir contre leur éthique, leurs valeurs. Plus de huit DRH sur dix (82%) se considèrent également très accessibles, un sentiment partagé par 42% des salariés. Les responsables des ressources humaines se voient aussi comme à l'écoute (71%), un quart des salariés les rejoignant sur ce point.

Les principaux sujets de satisfaction des DRH sont le fait de jouer un rôle de conseil sur les ressources humaines auprès des managers (55%), d'accompagner humainement les projets de changement (41%) et de gérer des situations difficiles en respectant la personne (35%). Mais parmi les difficultés vécues au quotidien, ils sont 63% à déclarer faire beaucoup de mise en place d'accords suite aux évolutions réglementaires et 61% à dire agir continuellement pour éteindre des "incendies".
L'enquête a été réalisée en avril et mai auprès de 300 DRH et 1.000 salariés d'entreprises de plus de 150 personnes.

 

Plus d'un tiers des salariés, interrogé dans un sondage, estime que leur directeur des ressources humaines ne fait pas assez de place à l'humain. 37% des DRH reconnaissent qu'il leur arrive d'agir contre leur éthique.

Trop soumis à la direction générale. C'est ce que pensent 48% des salariés de leur directeur des ressources humaines (DRH), selon un sondage Cegos paru mardi.

Selon cette enquête, les salariés leur reprochent également un manque de prise en compte du facteur humain (37%) et un manque de proximité (37%).  Pour 29% des salariés, les DRH sont des spécialistes des questions juridiques trop loin du terrain, selon Cegos, qui indique qu'un salarié sur deux affirme ne jamais le rencontrer.

Pour les salariés, la première qualité de ces responsables doit être le respect des autres (64%), un bon sens relationnel (56%) et une capacité d'écoute (53%).

37% des DRH ont agi contre leur éthique

Les responsables des ressources humaines, eux, mettent en avant la capacité de négociation (64%) et la vision stratégique (60%). Le sens relationnel (46%), le respect des autres (33%) et l'écoute (39%) leur paraissent moins prioritaires qu'aux salariés. Ils estiment par ailleurs avoir une liberté de parole vis-à-vis de la direction (79%), mais 37% reconnaissent qu'il leur arrive d'agir contre leur éthique, leurs valeurs.

Plus de huit DRH sur dix (82%) se considèrent également très accessibles, un sentiment partagé par 42% des salariés. Les responsables des ressources humaines se voient aussi comme à l'écoute (71%), un quart des salariés les rejoignant sur ce point.

Les principaux sujets de satisfaction des directeurs des RH sont le fait de jouer un rôle de conseil sur les ressources humaines auprès des managers (55%), d'accompagner humainement les projets de changement (41%) et de gérer des situations difficiles en respectant la personne (35%). Mais parmi les difficultés vécues au quotidien, ils sont 63% à déclarer faire beaucoup de mise en place d'accords suite aux évolutions réglementaires et 61% à dire agir continuellement pour éteindre des "incendies".

L'enquête a été réalisée en avril et mai auprès de 300 DRH et 1.000 salariés d'entreprises de plus de 150 personnes.

 

Quels sont les enjeux et projets prioritaires des DRH aujourd’hui ? Comment sont-ils perçus dans l’entreprise ? Quels sont leurs qualités et leurs défauts ? Qu’apprécient-ils dans leur métier ? Comment souhaitent-ils évoluer professionnellement ? Quelles pistes pour l’avenir de la fonction RH ?

Voilà les questions posées par l’Observatoire Cegos qui publie sa 1ère “radioscopie des DRH”.Cette étude a été réalisée en avril/mai 2012 auprès de 300 DRH et 1000 salariés d’entreprises françaises de plus de 150 salariés.
Quelques extraits et données de l’étude CEGOS  :
Les salariés veulent des DRH avec un grand « H »
Premier enseignement de cette radioscopie : à la question « quelles sont les principales qualités d’un bon DRH ? », les réponses des professionnels des ressources humaines et celles des salariés diffèrent fortement. Les DRH mettent d’abord en avant la capacité de négociation (64 %) et la vision stratégique (60 %). Du côté des salariés, on privilégie des notions plus humaines comme le respect vis-à-vis des collaborateurs (64 %), son relationnel (56 %) et son sens de l’écoute (53 %).
Les DRH frustrés de ne pouvoir agir sur le plan humain autant qu’ils le souhaiteraient
Pourtant, si les DRH ont choisi ce métier, c’est d’abord pour les Hommes : pour les aider à se développer et à monter en compétences (32 %), même s’ils ne peuvent pas le faire autant qu’ils l’auraient souhaité (seulement 24 %). C’est toujours lorsque l’humain est au cœur des enjeux qu’ils tirent le plus de satisfaction de leur travail. Ils adorent conseiller les managers sur la dimension RH (55 %) et accompagner le volet humain des projets de changement (41 %).
Les DRH réclament plus de simplicité et de marge de manœuvre
Interrogés avant l’élection présidentielle sur les priorités du nouveau gouvernement, les DRH souhaitent qu’il agisse avant tout pour simplifier le Code du travail (66 %), réduire les contraintes sur le contrat de travail (40 %) et améliorer les relations avec les instances représentatives du personnel (39 %).
Les DRH aiment leur métier mais vivent sous pression
Les relations des DRH avec leur Direction Générale semblent bonnes : ils participent aux comités de direction (70 %). et déclarent ne pas hésiter à user de leur liberté de parole avec les dirigeants de l’entreprise (pour 79 % des DRH). Malgré cela, ils semblent vivre constamment sous pression : 75 % des DRH affirment que leurs horaires de travail explosent et 59 % d’entre eux n’arrivent pas à se déconnecter des situations vécues au bureau, même quand ils rentrent chez eux.
Sources : http://www.cegos.fr/actualites/Pages/radioscopie-drh.aspx

Les salariés attendent d'un DRH écoute et humanité, quand ces derniers se voient surtout comme des stratèges et des négociateurs. Sandra Enlart, directrice générale d'Entreprise & Personnel, analyse ce malentendu.

DRH - Les DRH subissent "l'éternelle tension d'une fonction intégrée à la direction générale mais aussi chargée du bien-être des salariés".

REUTERS/Ralph Orlowski

Les DRH oublient-ils d'être humains? Un sondage de l'organisme de formation Cegos auprès de salariés laissait récemment entrevoir un tableau sans concessions des directeurs des ressources humaines: près d'un salarié sur deux les jugeaient soumis à la direction, 37% leur reprochaient leur manque de proximité et, surtout, de prise en compte de "l'humain" dans l'entreprise.

Beaucoup attendent d'eux écoute et sens de la communication, quand les DRH se voient surtout comme des stratèges et des négociateurs. Sandra Enlart, directrice générale d'Entreprise & Personnel, une association qui regroupe une centaine de grandes entreprises autour de l'évolution des ressources humaines, revient sur ce décalage.

Une récente enquête a montré un décalage profond entre les attentes des salariés et la façon dont les DRH conçoivent leur propre rôle. Cela vous étonne-t-il?

Les résultats du sondage ne sont globalement pas très positifs, mais pas vraiment étonnants non plus. Ils reflètent l'éternelle tension d'une fonction intégrée à la direction générale, payée par elle, mais aussi chargée d'assurer le bien-être des salariés. Deux attentes paradoxales s'y projettent, ce qui en fait une fonction très différente d'autres postes de l'entreprise, une direction financière par exemple. Ce décalage lui est inhérent, identitaire. C'est d'ailleurs ce qui fait son intérêt et ça ne changera pas.

Les salariés sont pourtant nombreux à leur reprocher un manque d'attention au "facteur humain".

Les salariés osent dire aux DRH "occupez-vous de moi"

Depuis environ deux ans, la prise en compte de plus en plus grande des risques psycho-sociaux a fait monter des attentes fortes chez les salariés. Ils osent maintenant dire aux DRH "écoutez-moi, occupez-vous de moi". Mais parallèlement, ces dernières années ont aussi été très difficiles économiquement, et les DRH ont été extrêmement sollicités par les directions, pressés de ne plus dépenser un centime. 2009 a quasiment marqué un arrêt des recrutements. Aujourd'hui encore, ce souci et l'anticipation d'une nouvelle crise sont encore très présents dans les entreprises européennes.

37% des DRH se plaignent de devoir parfois agir contre leurs valeurs et leur éthique. Ils ont donc conscience de ces tensions?

Oui, il y a un côté "schizophrénique" au fait de se retrouver du côté de la direction générale, de travailler pour elle, quand beaucoup viennent à ce poste par souci des personnes.

Comment les DRH en sont-ils venus à perdre le contact avec le terrain, ce que déplore plus d'un quart des salariés?

Les responsables des ressources humaines sont de moins en moins nombreux, eux qui étaient sur le terrain

On sort d'une période où les DRH ont été de plus en plus perçus comme des gestionnaires, notamment autour du mouvement des DRH business partners.

Et puis la rationalisation de la fonction RH a joué aussi: les responsables des ressources humaines sont de moins en moins nombreux, or c'est eux qui faisaient le travail de terrain dans les grandes entreprises, pas les directeurs. Ils font de plus en plus de reporting, entre autres tâches qui s'apparentent parfois plutôt à du contrôle de gestion ou de la direction financière.
Enfin, la dernière tendance, c'est celle de prendre de moins en moins de risques, juridiques notamment. Le DRH, c'est celui qui applique les nouvelles législations et doit faire en sorte que les opérationnels ne soient pas mis en péril. Résultat, on a supprimé les moments où avaient lieu les relations humaines. Et ça, ça se paye au bout de dix ans.

La révolution n'est pas un dîner de gala

J'ai déjà parlé ici et ici  de l'ouvrage " De la guerre révolutionnaire" de Mao Tsé-Toung, qui explique sa théorie de la guérilla; inspiratrice malgré lui, aujourd'hui, des théories du marketing et du management.
J'ai aussi évoqué le livre de Virginie Linhart relatant l'enfance des enfants des Krivine, Geismar et autres "révolutionnaires maoïstes", impressionnés et hypnotisés par Mao.
Je me plonge, en cette période d'été, dans la biographie de Mao Tsé-Toung de Philip Short. ( près de 600 pages...). Un film en a été tiré ( on peut le voir ici en intégralité).
Si l'on cherche un exemple de quelqu'un qui a une "Vision" et qui s'y tient, Mao est le bon candidat. Toute sa vie est guidée par cette vision que le Chine doit se réveiller, qu'elle doit connaître un nouveau destin, et Mao se sent incarner ce mouvement.
Sa conviction, c'est que, pour rendre possible un nouveau destin, celui du communisme et du marxisme, qui remplaceront le vieux monde du capitalisme, il faut le détruire, et violemment. Et surtout pas de demi mesure : pour détruire il faut y aller franco; plutôt détruire trop que pas assez. Exterminer les représentants du monde "bourgeois" , pour permettre au nouveau monde, la nouvelle Chine, d'être, sans possibilité de retour en arrière, le royaume de "vertu rouge".
Aprés avoir détruit les ennemis nationalistes de Chiang Kai-Shek, ceux qui justement n'allaient pas assez loin dans la "rupture", il faudra s'attaquer aux ennemis qui se sont développés à l'intérieur même du parti communiste; ces dirigeants qui sont devenus avec le temps un peu trop bourgeois.
En 1966, c'est la "Révolution Culturelle", une nouvelle rupture incarnée par les jeunes "gardes rouges" qui vont mener le combat révolutionnaire, comme aimantés par Mao, un quasi Dieu de 73 ans qui va pousser à la révolte contre les professeurs d'Universités, les intellectuels, les livres qu'il faudra brûler, les universités seront fermées pendant dix ans, de 1966 à 1976.
Oui, la rupture selon Mao, c'est d'abord la destruction; car sans destruction, pas de construction; sans enlever le vieux, on ne peux pas faire naître le nouveau. Car la "Révolution n'est pas un dîner de gala".
En 1966, les Gardes Rouges vont même modifier la signification des feux tricolores, afin que le rouge devienne le signal pour "avancer". Zhou Enlai fera cependant rétablir l'ancien usage, rappelant que le rouge attirait davantage l'attention des gens et que, par conséquent, il devait continuer à signifier "arrêt".
Dans les gares, les passagers doivent effectuer une "danse de la loyauté" (loyauté envers Mao) avant de monter dans le train .Dans les districts ruraux, on met des étiquettes sur les "cochons de loyauté" pour montrer que même les cochons peuvent reconnaître le génie de Mao.
En "brûlant les livres et en enterrant les érudits vivants", on anéantit l'ancien, et cela permet alors que la Chine devienne, dixit Mao, une "feuille de papier blanche" prête à recevoir l'écriture sainte de la pensée marxiste léniniste Mao Zedong".
Ce qui compte, c'est de se rebelller. Mao et les gardes rouges encouragent la formation de groupes rebelles; y compris les ouvriers d'usine, les employés de bureau.
La rebellion marche tellement bien que des factions rivales apparaissent entre les groupes rebelles : les " rebelles révolutionnaires" cherchent à renverser toutes les structures de pouvoir existantes, alors que les " révolutionnaires prolétariens" veulent, eux, préserver la direction du Parti.
Mao portera un toast lors de l'hiver 1966 à ce qu'il appelle " la guerre civile généralisée".
 Pour accompagner cette révolution, et la chasse aux traitres, on compte les exécutions par milliers; ça détruit à la chaîne. Philip Short cite la Mongolie intérieure où, en 1967, 350 000 personnes sont arrêtées, 80 000 battues sauvagement qui restèrent handicapées, et 16 000 qui meurent dans le cadre d'une tentative pour prouver que le dirigeant de la province avait établi un "parti noir" rival en concurrence avec le Parti Communiste pour le pouvoir.
 En octobre 1968, le Comité Central se réunit à Pékin : les deux tiers des membres d'origine ont été éliminés. Mao fera approuver le renversement de Liu Shaoqi, qu'il avait nommé Président de la République et désigné comme son successeur. Maintenant il est exclu, et condamné comme traître.
Mais pour Mao, la Révolution Culturelle n'est jamais finie. Il avait écrit qu'il fallait les déclencher "tous les sept ou huit ans" afin de renouveler l'élan révolutionnaire de la nation et interrompre le début du déclin bourgeois.
En 1969, il estimera que la tâche n'était pas complètement achevée, et qu'aprés quelques années il faudrait recommencer.
A l'issue de cette vague, la Chine devient, selon l'expression de Philip Short, "une vaste prison de l'esprit".
" L'ancien monde avait été écrasé, mais Mao n'avait rien à mettre à la place, excepté une rhétorique rouge et creuse".
Ce genre de vision de transformation, de rupture, de destruction de l'ancien pour faire naître le nouveau, cette idée qu'il faut déclencher le changement tous les sept ans, on le rencontre aussi de temps en temps chez les dirigeants et managers d'entreprises, non ?
Il y a un Mao dans pas mal de ces "visionnaires" qui peuvent parfois, eux aussi, sombrer dan des rhétoriques creuses. Sans parler du culte plus ou moins conscient de la personnalité. J'avais déjà parlé d'un dirigeant qui m'y avait fait pensé ICI. On peut penser à d'autres.
Peut-être même qu'un Mao sommeille dans l'ombre de nombreux patrons d'entreprises, qui eux-aussi, aimeraient bien changer la signification des feux tricolores dans leur entreprise.
Et quand la vision dérape, entraîne vers la terreur, à l'extrême dans le cas de la Chine de Mao, la révolution et la transformation ont l'air moins sympathiques.
Pas facile de se faire une opinion complètement tranchée sur Mao néanmoins; Philip Short est habile, et nous entraîne dans des moments d'admiration pour le personnage (capacité d'entraînement, victoires dans les opérations de guérilla contre les nationalistes), et des moments d'horreur (avec tous ces morts). Il le dit d'ailleurs trés bien dans le dernier paragraphe du livre :
" En Chine, l'Histoire s'écrit lentement. Un jugement final sur la place de Mao dans les annales du passé de son pays va encore se faire attendre longtemps dans son propre pays".

Dharma et management en entreprise

Sagesses Bouddhistes - Dharma et management en... par vchristophe

Qu'est ce que le Sales Enablement ?

Une organisation commerciale n’est pas constituée uniquement de « commerciaux ». C’est une évidence, mais la vie quotidienne d’une entreprise dynamique, vouée à ses clients, devant gérer aussi bien les pressions externes qu’internes, le fait souvent oublier. Je ne vais pas citer ici tous les rôles satellites à la vente stricte, rendant le travail de l’ingénieur d’affaires plus facile, tout simplement possible ou bien complétant ses connaissances et aptitudes en logistique, droit, administration, technique, etc.

Je vais me focaliser sur un autre rôle fondamental : l’ingénieur consultant avant ventes, ou bien Sales Engineer, ou encore technico-commercial voir presales selon les dénominations et les jargons utilisés dans l’entreprise. Combien de fois ai-je entendu les complaintes des commerciaux ne trouvant pas le support attendu avec des ingénieurs trop « techniques », ou bien pas assez débrouillard face à l’imprévu, ou alors ne « cernant pas la complexité politique » de l’organisation du client… Et en face, on entend les avant-ventes dire qu’ils ne sont pas assez briefés sur le rendez-vous, qu’ils n’ont pas assez de temps pour préparer, sont utilisé pour faire de la qualification de premier niveau, sont là pour pallier les incompétences des commerciaux ou bien faire le travail inintéressant à leur place…

Equipe de vente disait-on ? Dans une équipe, comme dans une volée d’oiseaux en formation, on devrait se soutenir plutôt que se concurrencer ou se dénigrer. Les oies en formation en V sont connues pour prendre cette posture car :

* Les oies situées en dehors des extrémités économisent plus de la moitié de leur énergie pour parcourir la même distance grâce au transfert du vortex généré par la trainée des autres. Avec un objectif commun, une direction partagée et des moyens partagés et mutualisés, on va plus loin et plus rapidement !
* Lorsqu’une oie en tête ou en queue de formation est fatiguée, une rotation s’opère pour la remplacer. Dans une équipe, on doit pouvoir se reposer sur ses coéquipiers aux bons moments, avec confiance. Chacun aura son moment de leadership et ses moments de retrait.
* Si une oie quitte la formation, elle ressent très vite la résistance de l’air et se remet en formation. C’est plus difficile de clôturer une vente tout seul, que l’on soit ingénieur commercial ou bien avant-vente…
* Les oies en arrière de la formation chantent (cacardent en fait !) pour encourager les oies devant à conserver leur vitesse et leur endurance. Les critiques et les avis peuvent se faire entendre dans une équipe de vente à condition qu’ils soient constructifs et non décourageants.
* Lorsqu’une oie est blessée ou bien malade, et quitte la formation pour descendre ou tomber, deux autres oies l’accompagnent et restent avec elle jusqu’à ce qu’elle se rétablisse ou bien décède. Elles reprennent alors leur vol pour tenter de retrouver leur formation ou bien un autre vol. Dans les moments difficiles du cycle de vente aussi bien que dans les meilleurs moments, il est important de pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe de vente !

On le voit, on a beaucoup à apprendre des oies ! Il n’en reste pas moins que des pré-requis importants à ces belles assertions consistent à avoir un langage commun, un objectif commun – espérons le, dirigé vers la vente réussie ! – et des stratégies alignées. Stratégies commerciales, marketing et bien sûr partagées et alignées avec la stratégie de l’organisation avant-vente.

Il est fondamental également d’avoir un comportement en clientèle qui soit cohérent et ne montre aucune dissension entre les ingénieurs commerciaux et avant-ventes ! Ceci passe par une aptitude commune à articuler le message de la valeur ajoutée des solutions présentées, mais aussi et surtout une volonté commune à bien comprendre la situation, les défis et les besoins du client afin de lui proposer la solution la plus pertinente. Il est vrai que certains ingénieurs avant-ventes, sûrs et fiers de leurs connaissances techniques, sont très enthousiastes à présenter tous les rouages de leurs solutions. Quelle est la valeur ajoutée à ce moment là, dans ce contexte-là pour le client ? Combien de fois n’aurions-nous pas dû nous taire plutôt que de vouloir en faire plus ?

Savoir se taire est une compétence. Ecouter en est le corollaire et souvent le bénéfice. Savoir écouter est la première compétence attendue demandée à un consultant. Le consultant avant-vente ne déroge pas à la règle. L’ingénieur d’affaires non plus dans un marché qui demande de plus en plus de ventes consultatives, justifiées avec un retour sur investissement élaboré et des références exploitables. Mais aussi savoir se taire et écouter ce que les autres membres de l’équipe de vente ont à dire, même ceux qui ne s’expriment pas le plus fort en général. La valeur qui en ressort peut être déterminante pour le succès d’une opportunité commerciale.

Des jeux qui sont payants si… Envoyer
Écrit par Christophe RICHARD
Jeudi, 17 Février 2011 18:20

Rappelez-vous votre dernière formation "académique". Un formateur vous délivre du contenu avec un discours aiguisé, souvent supporté par une présentation PowerPoint. Les participants approuvent, interagissent de temps en temps. Des discussions passionnantes sont éventuellement lancées. Des exercices sont proposés.... Comment ça vous ne vous en rappelez plus ! Si, vous vous souvenez de cette discussion dont le sujet n’était certes pas tout à fait le cœur du sujet de la formation mais vous aviez participé à cette discussion avec passion, réfléchi et mis de vous-même.

Il est souvent dit que nous retenons 10% de ce que nous lisons, 20% de ce que nous voyons, 30% de ce que nous entendons… jusque 80% de ce que nous faisons. Aucune étude n’est à la source de ces pseudo-statistiques, souvent reprises par les sociétés de formation et associées au fameux Cône d’apprentissage de Dale. Vous conviendrez qu’il existe de fortes différences entre les individus quant à leur capacité à apprendre, ingérer et mémoriser de l’information ou bien un cours. Nous pouvons d’ailleurs percevoir ces inégalités dés la petite enfance.

Cependant, il est largement admis que nous retenons bien mieux le résultat de nos expériences plutôt que la simple lecture d’un livre ou bien l’écoute d’un conseil donné oralement, fût-il avec une jolie illustration ! C’est bien sûr l’essence-même des jeux de rôles et autres simulations utilisées en formations. Nous nous souvenons mieux de ce que nous vivons, de ce que nous expérimentons et même de nos échecs !

Un jeu de rôle consistera donc à faire vivre une expérience similaire à la situation que nous voulons contrôler dans la vie réelle, dans l’objectif de transformer un comportement en lui faisant adopter de bonnes pratiques reconnues et éprouvées. Le but final étant l’amélioration de l’efficacité opérationnelle dans une fonction donnée.

La mise en œuvre de jeux de rôles dans les programmes de formation permet donc d’activer des changements de comportement plus rapidement pour la majorité des participants en permettant de faire prendre conscience des bénéfices d’un processus, d’une méthode, de procédures, de l’utilisation d’outils ou bien de bonnes pratiques.

Est-ce suffisant pour autant ? Prenons un exemple simple : vous souvenez-vous de tous vos mots de passe et autres codes d’accès ? Sans doute oui pour ceux utilisés quotidiennement ou de manière hebdomadaire. Moins bien pour ceux utilisés tous les 3 mois. Encore plus difficilement pour ceux utilisés une à deux fois par an. Pourtant, vous les avez déjà utilisés, voire déjà fait l’expérience de l’oubli…

Il en va de même dans tout programme de transformation et en particulier dans le programme de transformation et d’amélioration de la force de vente et des équipes commerciales : la répétition est indispensable à l’acquisition à long terme des connaissances et des bonnes pratiques que vous souhaitez mettre en œuvre.

L’efficacité des jeux de rôles et autres simulations utilisés dans les sessions de formation doit donc être soutenue par la construction d’un véritable programme de transformation comportant des sessions de rappel itératives périodiques. Il existe de nombreuses manières d’inclure ces sessions de rappel de manière transparente dans le cadre de la formation ou l’information des équipes commerciales afin que le bénéfice des jeux de rôles soit payant par l’amélioration de la productivité des ventes.

Top Ten Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

Whether it’s a high-profile tech company like Yahoo!, or a more established conglomerate like GE or Home Depot, large companies have a hard time keeping their best and brightest in house. Recently, GigaOM discussed the troubles at Yahoo! with a flat stock price, vested options for some of their best people, and the apparent free flow of VC dollars luring away some of their best people to do the start-up thing again.

Yet, Yahoo!, GE, Home Depot, and other large established companies have a tremendous advantage in retaining their top talent and don’t. In our business, we see the good and the bad things that large companies do in relation to talent management. Here’s my Top Ten list of what large companies do to lose their top talent :

1. Big Company Bureaucracy. This is probably the #1 reason we hear after the fact from disenchanted employees. However, it’s usually a reason that masks the real reason. No one likes rules that make no sense. But, when top talent is complaining along these lines, it’s usually a sign that they didn’t feel as if they had a say in these rules. They were simply told to follow along and get with the program. No voice in the process and really talented people say “check please.”
2. Failing to Find a Project for the Talent that Ignites Their Passion. Big companies have many moving parts — by definition. Therefore, they usually don’t have people going around to their best and brightest asking them if they’re enjoying their current projects or if they want to work on something new that they’re really interested in which would help the company. HR people are usually too busy keeping up with other things to get into this. The bosses are also usually tapped out on time and this becomes a “nice to have” rather than “must have” conversation. However, unless you see it as a “must have,” say adios to some of your best people. Top talent isn’t driven by money and power, but by the opportunity to be a part of something huge, that will change the world, and for which they are really passionate. Big companies usually never spend the time to figure this out with those people.
3. Poor Annual Performance Reviews. You would be amazed at how many companies do not do a very effective job at annual performance reviews. Or, if they have them, they are rushed through, with a form quickly filled out and sent off to HR, and back to real work. The impression this leaves with the employee is that my boss — and, therefore, the company — isn’t really interested in my long-term future here. If you’re talented enough, why stay? This one leads into #4….
4. No Discussion around Career Development. Here’s a secret for most bosses: most employees don’t know what they’ll be doing in 5 years. In our experience, about less than 5% of people could tell you if you asked. However, everyone wants to have a discussion with you about their future. Most bosses never engage with their employees about where they want to go in their careers — even the top talent. This represents a huge opportunity for you and your organization if you do bring it up. Our best clients have separate annual discussions with their employees — apart from their annual or bi-annual performance review meetings — to discuss succession planning or career development. If your best people know that you think there’s a path for them going forward, they’ll be more likely to hang around.
5. Shifting Whims/Strategic Priorities. I applaud Yahoo!’s plans to build an incubator or “brickhouse” around their talent, by giving them new exciting projects to work on. The challenge for most organizations is not setting up a strategic priority, like establishing an incubator, but sticking with it a year or two from now. Top talent hates to be “jerked around.” If you commit to a project that they will be heading up, you’ve got to give them enough opportunity to deliver what they’ve promised.
6. Lack of Accountability and/or telling them how to do their Jobs. Although you can’t “jerk around” top talent, it’s a mistake to treat top talent leading a project as “untouchable.” We’re not saying that you need to get into anyone’s business or telling them what to do. However, top talent demands accountability from others and doesn’t mind being held accountable for their projects. Therefore, have regular touch points with your best people as they work through their projects. They’ll appreciate your insights/observations/suggestions — as long as they don’t spillover into preaching.
7. Top Talent likes other Top Talent. What are the rest of the people around your top talent like? Many organizations keep some people on the payroll that rationally shouldn’t be there. You’ll get a litany of rationales explaining why when you ask. “It’s too hard to find a replacement for him/her….” “Now’s not the time….” However, doing exit interviews with the best people leaving big companies you often hear how they were turned off by some of their former “team mates.” If you want to keep your best people, make sure they’re surrounded by other great people.
8. The Missing Vision Thing. This might sound obvious, but is the future of your organization exciting? What strategy are you executing? What is the vision you want this talented person to fulfill? Did they have a say/input into this vision? If the answer is no, there’s work to do — and fast.
9. Lack of Open-Mindedness. The best people want to share their ideas and have them listened to. However, a lot of companies have a vision/strategy which they are trying to execute against — and, often find opposing voices to this strategy as an annoyance and a sign that someone’s not a “team player.” If all the best people are leaving and disagreeing with the strategy, you’re left with a bunch of “yes” people saying the same things to each other. You’ve got to be able to listen to others’ points of view — always incorporating the best parts of these new suggestions.
10. Who’s the Boss? If a few people have recently quit at your company who report to the same boss, it’s likely not a coincidence. We’ll often get asked to come in and “fix” someone who’s a great sales person, engineer, or is a founder, but who is driving everyone around them “nuts.” We can try, but unfortunately, executive coaching usually only works 33% of the time in these cases. You’re better off trying to find another spot for them in the organization — or, at the very least, not overseeing your high-potential talent that you want to keep.

It’s never a one-way street. Top talent has to assume some responsibility as much as the organization. However, with the scarcity of talent — which will only increase in the next 5 years — Smart Organizations are ones who get out in front of these ten things, rather than wait for their people to come to them, asking to implement this list.

[At the time of writing, Jackson was long YHOO]

Five New Management Metrics You Need To Know

This is a guest post from James Slavet of venture firm Greylock Partners, which invested in Facebook, LinkedIn, Groupon, Pandora, Redfin and One Kings Lane. Slavet’s investments include Groupon, Redfin and One Kings Lane.

After years of leading teams and then, at Greylock, watching some of the best startup CEOs in the world, I’ve learned that the most important metrics are often ones you never read about on the income statement or in the financial press.

“If you can measure it, you can manage it” is a business saying that goes way back. Maybe it was Henry Ford who said that, or Peter Drucker? Regardless, most managers only measure outputs, not inputs, which is like telling a Little League team to score more runs, rather than actually explaining how to swing a bat and make contact with the ball. Similarly, most companies measure traffic, revenue or earnings, without considering how to improve the company at an atomic level: how to make a meeting better, or an engineer more productive.

Here are five metrics that great teams should measure:

Metric 1: Flow State Percentage

Jobs that require a lot of brainpower—software programming for instance—also demand deep concentration. You know that feeling when you’re “in the zone,” cranking on something. That is flow. Unfortunately, most of us are constantly interrupted during the day with meetings, emails, texts, or colleagues who want to talk about stuff. These interruptions that move us out of “flow state” increase R&D cycle times and costs dramatically. Studies have shown that each time flow state is disrupted it takes fifteen minutes to get back into flow, if you can get back at all. And programmers who work in the top quartile of proper (ie uninterrupted) work environments are several times more productive than those who don’t.

Ideally programmers and other knowledge workers can spend 30% – 50% of their day in uninterrupted concentration. Most office environments don’t even come close. To get started, ask your engineers to track for a few days their personal flow state percentages: how many hours each day are they in flow, divided by the number of total hours they’re at the office. And then brainstorm ways that the team can move this number up. For example, perhaps there’s a little paper sign at each person’s desk that says “Go Away, I’m Cranking.” Or maybe you have a day where no meetings are allowed. Tom Demarco has written insightfully on the topic of flow.

Metric 2: The Anxiety-Boredom Continuum

Years ago, back when I was younger and cooler, I took a salsa class with my wife-to-be where the instructor said something that really stuck with me. He said that his goal was to keep all of his students in the pocket between boredom and anxiety – but closer to anxiety. In other words, we shouldn’t be so overwhelmed that we break down and give up, but we also shouldn’t be coasting either. He kept the rhythm fast enough so that we were challenged, but not so difficult that we lost the steps completely. And he kept tuning the difficulty level of the class to stretch but not break us.

This same anxiety-to-boredom continuum also applies to managing people. Star performers can get bored easily, and often function best when they’re expected to rise to great challenges. You want expectations to be high, but not completely overwhelming. With this in mind, check in with your employees periodically about where they are on this continuum, while also keeping an eye out for signs of where they stand. If they have low energy, or are showing up late and leaving early, they may be bored. If they’re responding to small setbacks with anger or frustration, or getting sick a lot, they may be pushing too hard.

Metric 3: Meeting Promoter Score

Most meetings suck. And they’re expensive: a one-hour meeting of six software engineers costs $1,000 at least. People who don’t have the authority to buy paperclips are allowed to call meetings every day that cost far more than that. Nobody tracks whether meetings are useful, or how they could get better. And all you have to do is ask.

In the last minute of a meeting, ask the participants to each rate from 1 to 10 how effective the meeting was, with one suggestion for making the meeting better. It can be on a scrap of paper, or a simple web form. Verne Harnish has some good ideas about running better meetings.

Metric 4: Compound Weekly Learning Rate

My three year old son just asked me what the word “expert” means. When I answered, he nodded and asked “so am I an expert about superheroes yet?” The best leaders hold on to this relentless curiosity. Joi Ito wrote recently about “neotony”, the retention of childlike attributes in adulthood. This ability to learn is like the compounding interest on an investment: after two or three years, a relentless learner stands head and shoulders above his peers. Jeff Weiner, the CEO of LinkedIn, referred me to Joi’s posting. Jeff is one of the most relentless learners I know, and this quality is an essential element of his success and the success of his teams. So try asking your team this question: how did you get 1% better this week? Did you learn something valuable from our customers, or make a change to our product that drove better results? As your team gets into a learning rhythm, you can review this as a group. 1% per week adds up.

Metric 5: Positive Feedback Ratio

You can learn as much from John Gottman as you can from John F. Kennedy about being a great communicator. Gottman, a psychologist, is the author of “Why Marriages Succeed or Fail”.

In his research, he found that marriages that succeed tend to have five times as many positive interactions as negative ones. And when a couple falls below that ratio, their relationship falls down too.

The same is true at the office, where you’re often connected for years in relationships with people who can either become wary of your criticisms or eager to give you their best effort. Catch people doing good things. Never miss a chance to say something nice, even if you feel a little silly. Then when you have feedback on areas to improve, they‘ll really listen. It may be hard to manage to the 5:1 ratio at the office, but you should be mindful of the balance.

So, there you have it, 5 metrics that will never show up in the best companies’ financial statements or a Wall Street Journal article, but are the kinds of reasons those companies succeed. Tracking these five metrics isn’t glamorous. But it’s something everyone can do. And it really works.

Combien ça va ?

Tout ce qui peut être compté ne compte pas, tout ce qui compte ne peut être compté-chercher de l'information cachée - Dr. Deming

Everything that can be counted does not count, everything that counts cannot be counted-look for hidden information - Dr. Deming

28. Manfred Kets de Vries (1942 – ) : Psychanalyse de l’entreprise

Il enseigne à l’INSEAD
Il est économiste et psychanalyste.
Il a une approche approche cognitive et clinique du leadership
Il analyse les relations entre la personnalité, le style de direction et la dynamique organisationnelle.

En quoi les traits de personnalité, profonds ou enfouis, affectent la façon dont les individus dirigent et gèrent les autres.

• Les entreprises ont 2 identités :

L’une extérieur, visible, structurelle, faite de procédures, qualifiée par une « mission »

L’autre constitué d’un ensemble souterrain de courant psychologiques, fondation du pouvoir, des relations que les collaborateurs entretiennent entre eux, image de ce qu’est vraiment la culture d’entreprise.

Il a publié plusieurs ouvrages :

• Life and death in the executive fast lane, 1995

• The leadership mystique, 2001 :

Comment les traits négatifs de la personnalité des cadres dirigeants, leur côté obscur, peuvent empoissonner toute une entreprise. Les entreprises à la personnalité « alexithymique », ou muettes, peuvent avoir un effet paralysant sur l’énergie, les émotions et la créativité de leurs employés

• The happiness equation, 2002

• Combat contre l'irrationnalité des manager, 2002

Chapitre 1 - Anatomie de l’entrepreneur : observations cliniques
Chapitre 2 - L’art de naviguer entre « volcans actifs » et « poissons morts »
Chapitre 3 – Les somnambules de l’entreprise : détresse affective des quadragénaires
Chapitre 4 – Les dirigeants en scène : rapports de collusion
Chapitre 5 – L’envie et ses vicissitudes
Chapitre 6 – Les équipes performantes : les leçons des pygmées
Chapitre 7 – Transformation des mentalités : mode d’emploi
Chapitre 8 – Dégraisser sans régresser ?

L’idée du dégraissage comme moyen de rétablir la santé de l’entreprise et de l’aider devancer ses concurrents suscite aujourd’hui un scepticisme croissant, vu les résultats obtenus.

Parmi les "survivants" il définit les profils suivants :

Les victimes :
Souples : 43,3%
Déprimés : 30%
Emules de Gaugin : 16,7%
Antagonistes : 10%

Les bourreaux :
Pas de symptômes apparent (37,5%)
Les obsessionnels/ritualistes (17,5%)
Les déprimés (17,5%)
Les alexithymiques/anhédoniques (11,25%)
Les arrogants (8,75%)
Les dissociatifs (7,5%)