18. Gary Hamel (1955 –)

Les compétences fondamentales et l’intention stratégique


Competing for the Futur, 1995
Aujourd’hui ? Demain ?
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Les faiseurs de règles
Les suiveurs de règles
Les casseurs de règles

Il faut sortir des logiques d'affrontement dans l'entreprise

Pour Jean-Paul Delevoye, médiateur de la République et président du conseil économique, social et environnemental (Cese), l'autorité ne peut plus se fonder uniquement sur la justification d'un titre mais sur la dimension morale du dirigeant.

Propos recueillis par Claire Padych pour LEntreprise.com, publié le 25/03/2011

Quel est le patron idéal de demain ?

Pour envisager l'avenir, il faut d'abord regarder les patrons d'aujourd'hui. Il n'y a pas de sens à l'action sans une vision à moyen et long terme. Or, la France est l'un des rares pays du monde à avoir une voracité du court terme. De plus, les relations dans les entreprises ont changé : l'autorité, pour être acceptée, ne peut se fonder sur la justification d'un titre, mais repose sur la dimension morale de celui ou de celle qui l'exerce. L'année 2011 doit être celle de l'éthique, de la transparence pour toutes celles et tous ceux qui exercent le pouvoir. Connaissez-vous la différence entre un homme intelligent et un homme sage? L'homme intelligent sait sortir d'un problème... que l'homme sage a su éviter !
Quelles sont les attentes des salariés dans l'entreprise ?

Aujourd'hui, ils recherchent avant tout un épanouissement personnel, au détriment du collectif. Les sphères personnelle et professionnelle ne sont plus séparées, les tensions et les frustrations de l'une rejaillissent sur l'autre : au Canada, vous ne parlez pas de problèmes personnels pendant les heures de travail. En revanche, à partir de 18 heures, vous ne parlez plus de travail ! Il est donc nécessaire de repenser l'entreprise avec ses acteurs qui ont une attente qualitative de la vie. Le malaise de la société française trahit un besoin urgent de bâtir de nouvelles espérances à la hauteur des efforts fournis.
Que doivent faire les employeurs avec cette nouvelle donne ?

Il faut créer une empathie du patron par rapport à la dynamique créée. Les salariés qui posent le plus de problèmes ne sont pas ceux que l'on ne juge pas bons car ils peuvent toujours s'améliorer : ce sont ceux qui sont hyper-performants mais qui n'adhèrent pas aux valeurs de l'entreprise. Il faut que les employeurs travaillent sérieusement autour de ces valeurs afin que les salariés adhérent et s'impliquent dans le projet. La différence fondamentale entre la France et l'Allemagne est que dans les rapports sociaux de la première le conflit est le mot d'ordre alors que dans la seconde, c'est le dialogue. Là est toute la différence. Il faut absolument sortir des logiques d'affrontement, remettre le patron du côté des salariés et pas seulement du côté des actionnaires !

Tous Performants !

Invitation au colloque OdC le vendredi 28 janvier 2011. Pourquoi se pose aujourd’hui la question de la performance dans les entreprises et les fonctions publiques ? Nous voulons aborder la question du point de vue des acteurs que sont les cadres et les managers de proximité.

Tous performants !
Management et Performance à l’épreuve des pratiques
Colloque Observatoire des Cadres
VENDREDI 28 JANVIER 2011
9H00-17H30
Salle du CNC de la CFDT 2 boulevard de la Villette
Paris 19 ème – Métro Belleville

Pourquoi se pose aujourd’hui avec autant d’acuité la question de la performance dans les entreprises et les fonctions publiques ? S’agit-il d’une prise de conscience d’un monde fini, des effets d’un cycle ultra libéral, du malaise social, d’une question existentielle, … ? Nous voulons aborder la question de la performance et du management du point de vue des acteurs que sont les cadres et les managers de proximité, et se demander comment cela impacte et structure leur travail et leur relation au travail. Il s’agit donc de donner la parole aux acteurs et aux équipes syndicales en même temps qu’aux experts. Ce colloque cherchera à identifier les stéréotypes et les malentendus véhiculés dans ces domaines, les dégâts économiques et sociaux de certaines approches de la performance, et les marges de manoeuvre possibles. En partant du travail réel, nous voulons exprimer des propositions concrètes d’évolution, par exemple en ce qui concerne l’équipement des managers pour faire face aux enjeux découlant des objectifs, des contraintes et des contradictions véhiculées par l’injonction « Tous performants ! ».

1ère Session : La performance racontée par ceux qui la vivent A travers plusieurs témoignages d’acteurs en entreprise ou dans les Fonctions publiques, on confrontera la notion de performance affichée dans les différentes entités, la perception qu’en ont les acteurs et les pratiques observées. Qui fixe les objectifs de performance ? Qui évalue la performance et comment ? Comment procède-t-on avec tout ce qui n’est pas quantifiable ? Quels outils met-on en oeuvre ? Animateur. Bernard Masingue, Président de l’Observatoire des Cadres. Paroles d’acteurs. 4 témoins d’entreprises et des fonctions publiques Points de vue d’experts sur la performance La performance semble vue comme une évidence. Or de quoi parle-t-on ? De finance ou d’économie ? Qui en parle ? A qui et à quoi sert-elle ? Le discours sur la performance sert-il à éviter de questionner les finalités ? La performance est-elle individuelle ou d’abord collective ? Existe-il une performance non économique ? La performance pourrait-elle être indépendante des modalités de gestion des RH ? Intervenants.Philippe Lorino : enseignant en contrôle de gestion à l’ESSEC, chercheur, auteur de nombreux ouvrages. Francis Guérin : sociologue, enseignant en sociologie et GRH à l’INSA de Rouen, chercheur

2ème Session : Comment moi cadre, expert ou manager, je dois « faire avec » ? Je suis acteur de la performance, j’évalue celle de mes collaborateurs et je suis jugé sur ma propre performance. Qu’est-ce qu’on attend de moi ? Quel est mon propre modèle de performance ? Qu’est-ce qui se joue dans les actes courants de management dans lesquels se mélangent résultats à atteindre / objectifs de performance / compétences / comportement …? Animatrice. Monique Boutrand, Secrétaire Nationale à la CFDT Cadres, membre du Conseil Economique, Social et Environnemental Paroles d’acteurs. 4 témoins d’entreprises et des fonctions publiques Discutant. Xavier Baron, sociologue du travail, expert en RH

Table Ronde : Quel équipement individuel et collectif des managers, notamment de proximité, compte-tenu de l’idéologie de la performance ? Quel équipement pour les managers : en matière RH ? de management ? de pilotage du travail ? de contribution à la performance économique ? etc. Tout le monde en parle mais de quoi s’agit-il ? Qu’est-ce qu’il faut inventer ou réinventer ? Où cela peut-il se ré-inventer ? Quelles expérimentations lancer ? Quelles expériences ont-elles réussi ? Animateur. Bernard Masingue, Président de l’Observatoire des Cadres Participants. Michel Meunier, Président du CJD.Pascale Levet, Directrice scientifique de l’ANACT. Francis Ginsbourger, chercheur et consultant

Conclusion, analyse et propositions de la CFDT Cadres, par Jean-Paul Bouchet, Secrétaire Général de la CFDT Cadres. Les projets de la CFDT.

http://www.cfdt.fr/rewrite/article/31204/actualites/tous-performants-!-colloque-observatoire-des-cadres-vendredi-28-janvier-2011.htm?idRubrique=6925

La fin du management , Inventer les règles de demain

« Le management est dépassé. C’est une technologie qui a largement cessé d’évoluer, et ce n’est pas bon. Pourquoi ? Parce que le management – la capacité de rassembler les ressources, d’élaborer des plans, de programmer les tâches et de galvaniser les efforts – est vital à l’accomplissement du dessein humain. Quand il est moins efficace qu’il pourrait ou devrait l’être, nous en payons tous le prix. […]
Si les pages qui suivent comportent de nombreux exemples et anecdotes, ce livre n’est pas une compilation des meilleures pratiques. Ce n’est ni une succession d’exhortations, ni une Bible. En matière d’avenir du management, il vaut mieux être pionnier que suiveur. Je vous propose un guide pour inventer aujourd’hui les meilleures pratiques de management de demain. […]
Ce livre s’adresse donc aux rêveurs et aux acteurs. Il s’adresse à tous ceux que paralyse la bureaucratie, qui craignent que le “système” n’étouffe l’innovation, qui croient secrètement que le goulet d’étranglement est en haut de la bouteille, qui se demandent pourquoi la vie en entreprise devrait nécessairement être démoralisante, qui sont convaincus que les salariés sont vraiment assez intelligents pour se manager tout seuls, qui savent que le “management”, tel qu’on le pratique aujourd’hui, fait obstacle à la réussite et qui ont envie de faire en sorte que cela change. » Gary Hamel, extrait de la préface.

Gary Hamel est de retour ! Dans ce nouvel opus, il remet en cause les principes mêmes du management actuel, qui empêchent l’entreprise de s’adapter au contexte mouvant d’aujourd’hui, et démontre la nécessité d’inventer le management 2.0. Sans jamais édicter de recettes prêtes à l’emploi, il analyse le succès d’entreprises pionnières en matière d’innovation managériale, et propose un processus d’innovation permanente qui permet d’identifier et de contester de l’intérieur les dogmes établis et de trouver, au cas par cas, les meilleures réponses.

Management 2.0 : une nouvelle révolution !

Par l’utilisation des technologies du Web 2.0 pour des tâches de management.
Par exemple, vous pouvez monter des marchés prédictifs pour obtenir l’avis de l’ensemble du personnel ou anticiper des événements. Ce phénomène a démarré il y a quatre ans aux Etats-Unis. Mécontent de ne pas toucher sa prime sur objectif, le directeur commercial de Best Buy est parti du principe que ce n’était pas lui qui était en cause, mais les objectifs définis par la direction marketing. Il a donc décidé de créer un forum interne sur lequel il a proposé à tous les salariés de parier sur ce que serait le chiffre d’affaires de l’entreprise à Noël, avec un bond d’achat de 50 $ à gagner. À la fin de l’année, le département marketing, qui avait bien travaillé, était à 95 % des ventes réelles. Mais le forum était lui à 99,5 % ! Ce thème de la création de marchés prédictifs excite beaucoup les économistes en ce moment. Il suscite dans le même temps l’inquiétude des sociétés spécialisées dans les sondages et les études de marché, qui voient arriver de nouveaux acteurs sur ce marché.

Frédéric Fréry, professeur à l’ESCP Europe et auteur de la préface de l’édition française de l’ouvrage de Gary Hamel « La fin du management ».

http://www.vocatis.fr/article.php3?id_article=18642

Devenir Coach avec Vincent Lenhart

Les 7 clés du leadership

Créé il y a deux ans par Philippe Wattier, le Cercle du Leadership a pour vocation d'agréger des décideurs pour promouvoir une vision et des actions innovantes en matière de leadership et de management.

Les 7 clés du leadership, premier ouvrage du Cercle rassemble les expériences et témoignages de 13 praticiens et examine les 7 clés d'une pratique réussie du management dans les années 2010.

* L'exemplarité

L'exemplarité du dirigeant est garante du lien social, indispensable en temps de crise. Elle vise à la fois la posture personnelle du dirigeant, la transparence de sa gouvernance et sa contribution à la résolution des questions humaines, sociétales et environnementales.

* L'inclusion

L'inclusion se définit comme la capacité à injecter du sang neuf et du sang différent dans l'organisation, à favoriser la diversité sous toutes ses formes, à développer des concepts novateurs, à encourager la méritocratie, à accueillir les différences et l'incertain.

* La conscience de soi

La conscience de soi visée ici, invite le leader à un questionnement de lui-même aussi poussé et lucide que possible, à prendre pleine conscience de ses propres capacités, dans le but d'être le leader de lui-même avant de devenir, peut-être, leader des autres.

* Le « savoir-relier »

Le « savoir-relier » vise à lier les hommes entre eux sans pour autant les relier à eux-mêmes dans une posture de domination. Il se fonde sur une pratique aigüe de l'écoute ; il est une réponse à la complexité ; il permet une gestion acceptée des différences ; il apprend sur soi-même.

* La résilience

La résilience va caractériser la capacité ou la difficulté d'un individu à se reconstruire après un échec, les dispositions qu'il va devoir mobiliser pour y parvenir et l'aide qu'il va devoir solliciter. Le thème aborde aussi la nécessité de se doter d'organisations résilientes pour faire face aux défis du temps.

* L'engagement sociétal

L'engagement sociétal est la faculté pour le leader et son entreprise de s'impliquer dans l'écosystème dans sa triple dimension, sociale, humanitaire et environnementale en y associant ses parties prenantes : salariés, clients fournisseurs et ses actionnaires.

* La recherche de sens

La recherche de sens, à l'heure du web et après des années de crises sociales, ne peut plus reposer que sur la seule force du discours. Elle doit s'appuyer sur des actes, s'inspirer de la marque, remplacer la fierté d'appartenance par la fierté d'adhésion et promouvoir des formes d'organisation du travail confiantes et responsabilisantes.

http://www.miroirsocial.com/actualite/les-7-cles-du-leadership