Affichage des articles dont le libellé est [management stratégique]. Afficher tous les articles
Affichage des articles dont le libellé est [management stratégique]. Afficher tous les articles

samedi 8 octobre 2011

18. Gary Hamel (1955 –)



Les compétences fondamentales et l’intention stratégique


Competing for the Futur, 1995
Aujourd’hui ? Demain ?
Clients
Canaux de ventes
Concurrents
Avantage compétitif
Marges
Savoir faire
Les faiseurs de règles
Les suiveurs de règles
Les casseurs de règles

dimanche 10 avril 2011

Il faut sortir des logiques d'affrontement dans l'entreprise

Pour Jean-Paul Delevoye, médiateur de la République et président du conseil économique, social et environnemental (Cese), l'autorité ne peut plus se fonder uniquement sur la justification d'un titre mais sur la dimension morale du dirigeant.

Propos recueillis par Claire Padych pour LEntreprise.com, publié le 25/03/2011

Quel est le patron idéal de demain ?

Pour envisager l'avenir, il faut d'abord regarder les patrons d'aujourd'hui. Il n'y a pas de sens à l'action sans une vision à moyen et long terme. Or, la France est l'un des rares pays du monde à avoir une voracité du court terme. De plus, les relations dans les entreprises ont changé : l'autorité, pour être acceptée, ne peut se fonder sur la justification d'un titre, mais repose sur la dimension morale de celui ou de celle qui l'exerce. L'année 2011 doit être celle de l'éthique, de la transparence pour toutes celles et tous ceux qui exercent le pouvoir. Connaissez-vous la différence entre un homme intelligent et un homme sage? L'homme intelligent sait sortir d'un problème... que l'homme sage a su éviter !
Quelles sont les attentes des salariés dans l'entreprise ?

Aujourd'hui, ils recherchent avant tout un épanouissement personnel, au détriment du collectif. Les sphères personnelle et professionnelle ne sont plus séparées, les tensions et les frustrations de l'une rejaillissent sur l'autre : au Canada, vous ne parlez pas de problèmes personnels pendant les heures de travail. En revanche, à partir de 18 heures, vous ne parlez plus de travail ! Il est donc nécessaire de repenser l'entreprise avec ses acteurs qui ont une attente qualitative de la vie. Le malaise de la société française trahit un besoin urgent de bâtir de nouvelles espérances à la hauteur des efforts fournis.
Que doivent faire les employeurs avec cette nouvelle donne ?

Il faut créer une empathie du patron par rapport à la dynamique créée. Les salariés qui posent le plus de problèmes ne sont pas ceux que l'on ne juge pas bons car ils peuvent toujours s'améliorer : ce sont ceux qui sont hyper-performants mais qui n'adhèrent pas aux valeurs de l'entreprise. Il faut que les employeurs travaillent sérieusement autour de ces valeurs afin que les salariés adhérent et s'impliquent dans le projet. La différence fondamentale entre la France et l'Allemagne est que dans les rapports sociaux de la première le conflit est le mot d'ordre alors que dans la seconde, c'est le dialogue. Là est toute la différence. Il faut absolument sortir des logiques d'affrontement, remettre le patron du côté des salariés et pas seulement du côté des actionnaires !

dimanche 20 février 2011

La place de l’Homme dans l’entreprise

L’enjeu majeur : amener l’ensemble des acteurs individuels et collectifs à passer de la « logique de l’ordre et de l’obéissance » à la logique de la « co-responsabilisation » !

Comment ainsi assurer et dépasser les contraintes de la financiarisation et de la mondialisation de l’économie, en créant et protégeant la confiance, et le développement de l’Intelligence Collective ?

Quelle que soit sa forme, l’Entreprise représente un espace où se vivent, pour la personne au travail, des enjeux multiples : de sa survie économique, son besoin de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance et de « réalisation de soi » (Cf. A. Maslow).
S’efforcer de trouver quelle anthropologie générer dans cet espace devient un enjeu majeur de notre société et de sa gouvernance.
L’ambiguïté managériale irréductible

L’ambiguïté managériale réside dans le fait de voir la personne responsable en entreprise comme un « sujet » de croissance avant de la voir « objet » de production.

Cette ambiguïté est irréductible : la personne détentrice d’une fonction qui doit être relativement interchangeable et donc neutre, reste cependant un être humain en évolution potentielle. Dans ce cadre, sa motivation étant fortement conditionnée par le regard qu’on lui porte, il lui faut en même temps :

* être comprise et respectée ;
* être accompagnée et dotée des moyens dont elle a besoin ;
* se voir l’objet d’une confiance à laquelle il aspire ;
* être en mesure de donner le meilleur d’elle-même ;
* avoir accès au sens de son action ;
* se sentir appartenir à un ensemble et pouvoir se réaliser…

…autant d’éléments déterminants pour le (la) champion(ne) et l’équipe championne.
Quelle anthropologie managériale pour quelle construction identitaire des acteurs ?

Dans la société, au niveau régional ou national, et dans les instances politiques, on a tendance, lorsque l’on parle de la « place de l’homme dans l’entreprise », de l’emploi ou du fléau que représente le chômage, tout en étant conscients des enjeux économiques, sociaux et existentiels présents pour les acteurs concernés, à réduire notre vision de l’être humain à l’ « homo economicus ».
Cependant, cette identité de l’ « homo economicus » englobe d’autres niveaux d’identité : ceux que nous évoquons dans le schéma ci- dessous… Chacun de ces niveaux est intriqué et en interaction avec les autres.
Nous constatons aussi que le niveau du développement de l’ « important » (l’aspect professionnel, managérial et organisationnel) peut grandement contribuer à un développement de l’ « essentiel » (l’aspect psychologique, existentiel et spirituel de la personne )
« Homo Faber » Celui qui développe ses compétences, ses « talents » par ce qu’il fait.
« Homo Amans » Celui qui développe son altérité et sa dimension d’« être de relation ».
« Homo Patiens » Celui qui développe son « oblativité » en se mettant au service du bien commun. Il construit une transcendance au cœur de son immanence.
Tentative de synthèse visuelle des tendances lourdes d’évolution d’entreprises

En partant d’une perception globale et macroéconomique des deux mondes (industriel et post-industriel), ce tableau en dessine les logiques qui les sous-tendent et les organisations qui les représentent .



Chaque niveau logique a sa spécificité, et, en même temps est en interaction avec les autres.
Les équipes et les identités managériales individuelles qui en découlent sont confrontées au nécessaire changement de paradigme : passer du « compliqué » au « complexe », c’est-à-dire vivre et assumer les paradoxes et les contradictions de cet espace.

Il ne s’agit pas seulement de passer d’un monde à l’autre, mais de gérer en permanence la coexistence de ces deux mondes, avec les paradoxes qui en résultent : le maniement du curseur et ses difficultés représentent le « péage » de la traversée de la complexité pour les responsables (Responsable Donneur d’ordre, Responsable Ressource et Responsable Porteur de Sens).
5 Idées-Clefs

Un modèle de leadership partagé est à construire où chacun, dans l’entreprise, devient un responsable « holomorphe » (ayant acquis la forme du « tout ») et « Porteur de Sens » (la(les) vision(s)). Le travail sur la co-élaboration des visions étant l’espace de co-création d’un « sens » collectif partagé et répondant au besoin fondamental de l’être humain (au-delà de ses besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance et de reconnaissance : celui qui lui permet de donner un sens à sa vie, et de se « réaliser » !)

1. Assurer sa pérennité et sa croissance ! Tel est l’enjeu majeur de l’entreprise. Pour cela, elle n’a pas forcément besoin de crise pour s’améliorer, elle peut les « prévenir » plutôt que les« guérir », et profiter de ce que « tout va bien » pour ne pas se contenter d’être « bonne », mais pour devenir « superbe »(« great ») ;

2. Il s’agit donc de veiller à la « fécondité de la poule » ! Dans cette perspective, le Développement de l’Intelligence Collective (« D.I.C. ») est une approche souhaitable, sinon une nécessité… Métaphore de la « poule » et des « œufs d’or » : l’entreprise vise à produire des résultats (les « œufs d’or »), mais elle doit assurer, au-delà des résultats court terme, la pérennité et surtout la « fécondité » de la poule (l’entreprise), et non pas la stériliser en lui faisant perdre sa richesse « organique » (propre à sa nature profonde de « communauté humaine », au cœur de sa réalité systémique, juridique, économique…)

3. Le travail sur l’IC passe par le partage permanent et dynamique de(s) « vision(s) » entre tous les acteurs concernés(les « stakeholders »).

4. En ce qui concerne la(les) vision(s) : élaboration, déploiement, « alignement » (mise en cohérence et reconfiguration permanentes), exemplarité des responsables, accompagnements— Cinq paramètres interconnectés et indissociables !

5. Le travail d’évolution des identités des acteurs est indispensable. Il suppose une démarche et une ascèse « transformationnelles » permanentes (pas simplement des opérations ponctuelles (« one-shots ») de communication ou de formation, et un travail d’élaboration, pour et par les acteurs, de leur « sécurité ontologique » (création de la confiance mutuelle, et de leur « estime de soi » et de confiance en eux-mêmes).

Sources : http://vincentlenhardt.com/

dimanche 6 février 2011

La délocalisation, nouvel « or des fous »

La délocalisation est le nouvel « or des fous » qui ne voient que le court terme, tonne Paul Craig Roberts, ancien sous secrétaire au Trésor du gouvernement Reagan. Comment croire que la destruction d’emplois de plus en plus qualifiés et le transfert à l’étranger des technologies de pointe, qui réduit la substance des entreprises à des bureaux d’étude et des forces de vente tout en les privant de consommateurs, pourraient apporter la prospérité ? Note de lecture sur « Outsourcing America », ouvrage publié par l’American Management Association, qui réfute les idées reçues en la matière.

par Paul Craig Roberts, 18 avril 2010

Les délocalisations sont-elles bénéfiques ou bien néfastes pour l’Amérique ? Pour convaincre les américains des bénéfices des délocalisations, des entreprises spécialisées dans ce domaine sponsorisent des « études » trompeuses et partiales.

Seule une petite poignée de personnes a étudié objectivement à la question. Celle-ci, tout comme le grand nombre d’américains qui ont vu leurs carrières détruites par les délocalisations ont une vision différente de l’impact de cette pratique. Jusqu’ici, il n’y a pas eu de véritable débat sur la question, mais une simple condamnation des sceptiques, qui sont qualifiés de « protectionnistes ».

Un ouvrage important vient de paraître : « Outsourcing America » (délocaliser l’Amérique), publié par l’American Management Association. Les auteurs, Ron et Anil Hira, deux frères, sont experts en la matière. L’un est un professeur à l’Institut de technologie de Rochester, et l’autre est professeur à l’Université Simon Fraser.

Ils notent que, malgré l’énormité des enjeux pour tous les Américains, une situation de déni des effets néfastes pour les États-Unis persiste chez les responsables politiques et les promoteurs des délocalisations. Les frères Hira réussissent dans leur tâche de ramener à une dure réalité, là où les illusions prévalaient.

Une étude de l’Université de Californie conclut que 14 millions d’emplois de cols blancs sont susceptibles d’être délocalisés, et ce pourrait être une estimation trop prudente. Ce ne sont pas seulement les opérateurs des centres d’appels, les services clients et les emplois de back-office qui sont concernés, mais aussi l’analyse boursière, les technologies de l’information, la comptabilité, l’architecture, l’ingénierie technique de pointe, l’information, et les services médicaux et juridiques. Les auteurs notent que ce sont les emplois du « Rêve Américain », les emplois permettant de gravir l’échelle sociale et qui génèrent l’essentiel des recettes fiscales finançant l’éducation, la santé, l’infrastructure et les systèmes de sécurité sociale.

La suppression de ces emplois représente pour les entreprises un nouvel « or des fous ». La mentalité court termiste des entreprises américaines, résultant des primes liées aux résultats trimestriels, fait que les sociétés perdent non seulement leurs meilleurs employés, leur capital humain, mais également les consommateurs qui achètent leurs produits. Les employés remplacés par des travailleurs étrangers et qui se retrouvent au chômage ou doivent effectuer des travaux moins bien rémunérés consomment moins. Ils épargnent également moins pour leur retraite et financent moins d’investissements nouveaux.

Des économistes dépourvus de réflexion supposent que de nouveaux emplois de meilleure qualité seront offerts aux américains victimes des délocalisations. Mais ces économistes ne parviennent pas à identifier ces emplois. Les auteurs soulignent que « la feuille de route pour le retour à l’emploi des travailleurs américains délocalisés est catastrophique : Le ministère du travail indique que plus d’un travailleur sur trois dont l’emploi a été délocalisé reste au chômage, et beaucoup parmi ceux qui sont assez chanceux pour retrouver un emploi subissent des baisses de salaire importantes. De nombreux travailleurs de l’industrie dont l’emploi avait été délocalisé il y a une dizaine d’années ont suivi des formations et ont retrouvé un emploi dans le secteur informatique. Ils font maintenant face à la situation peu enviable de voir leur deuxième métier disparaitre à l’étranger. »

Les économistes américains sont si inattentifs aux périls des délocalisations qu’ils ne comprennent pas que la même incitation qui conduit à déplacer la production d’un bien ou un service exportable vaut pour tous les biens et services exportables. Au 21ème siècle, l’économie n’a créé des emplois que dans les services et les biens non exportables, qui sont typique de la main-d’œuvre de pays du tiers monde.

Avant l’avènement des délocalisations, les employés étaient protégés contre le travail à bas salaire de l’étranger. Les américains travaillaient en mettant en œuvre plus de capital, une technologie plus avancée, et leur productivité plus élevée protégeait leurs salaires également plus élevés.

La délocalisation contraint à entrer en compétition avec des travailleurs étrangers en « compromettant l’avantage comparatif des travailleurs américains par rapport aux travailleurs étrangers : leur présence physique aux États-Unis » et « en fournissant aux travailleurs étranger les mêmes technologies. »

Le résultat, c’est une situation perdant-perdant pour les salariés américains, les entreprises américaines, et le gouvernement américain. La délocalisation a entraîné un chômage record dans les domaines de l’ingénierie et une baisse importante des inscriptions à l’université dans les disciplines techniques et scientifiques. De nombreux autres emplois sont occupés par des étrangers moins bien payés qui bénéficient de visas H-1b et L-1. Les employés américains sont licenciés après avoir été contraints de former leurs remplaçants étrangers.

Les sociétés américaines justifient leurs opérations outre-mer comme étant essentielles pour s’implanter dans les marchés émergents d’Asie. Les frères Hira estiment que cela relève de l’auto-illusion. « Il n’existe aucune preuve qu’ils seront en mesure de supplanter les entreprises locales chinoises et indiennes, qui assimilent très rapidement la technologie et le savoir-faire des usines américaines locales. En fait, les études montrent que les entreprises informatiques indiennes ont toujours supplanté leurs homologues américaines, même sur les marchés des États-Unis. Il est donc temps pour les PD-G de commencer à s’interroger si tout ira bien lorsque leurs propres emplois seront eux aussi délocalisés »

Les auteurs notent que les implications des délocalisations sur la sécurité nationale « ont été largement ignorées. »

Les délocalisations érodent rapidement le statut de superpuissance de l’Amérique. A partir de 2002, les USA ont enregistrés des déficits commerciaux avec l’Asie, le Mexique et l’Irlande, sur les produits des technologies de pointe. Étant donné que ces pays ne sont pas leaders dans ces technologies, de toute évidence ces déficits proviennent de fabrication américaines effectuées à l’étranger. En fait, les États-Unis transfèrent leur technologie, qui est rapidement adoptée, alors que dans le même temps les entreprises américaines se réduisent à un nom de marque et à une force de vente.

En annexe, les auteurs effectuent une lecture dévastatrice de trois « études » qui ont été utilisées pour faire taire les doutes existants sur les délocalisations : l’étude Global Insight (mars 2004) de l’Association des Technologies de l’Information d’Amérique, l’étude de Catherine Mann (décembre 2003 ) pour l’Institute for International Economics, et l’étude du McKinsey Global Institute (août 2003).

L’ITAA est un groupe de lobbying en faveur des délocalisations. L’ITAA a biaisé les résultats de l’étude en ne communiquant que son résumé à des journalistes ayant accepté de ne pas solliciter l’avis d’opinions extérieures avant d’écrire leurs articles.

Selon les auteurs, l’étude de Mann est une « prévision déraisonnablement optimiste basée sur une analyse fautive et une mauvaise compréhension de la technologie et de la stratégie. »

Enfin, le rapport McKinsey « doit être considéré comme un document de lobbying, mû par l’intérêt, qui présente une estimation optimiste et irréaliste de l’impact de la délocalisation et propose des solutions insuffisantes et politiquement non viables aux problèmes qui ont été identifiés. »

« Outsourcing America » est un livre important. Seuls des fous continueront de s’accrocher à l’idée que les délocalisations sont bénéfiques pour l’Amérique.

lundi 15 novembre 2010

La guerre des nuages : Acte 1

Oracle dit avoir été spolié de 4 milliards de dollars par SAP

Larry Ellison, directeur général d'Oracle, a accusé lundi SAP, son rival de toujours dans le domaine des logiciels d'entreprise, de l'avoir spolié de quatre milliards de dollars dans le cadre d'une affaire de violation de la propriété intellectuelle.

Le co-fondateur du groupe américain s'est exprimé dans le cadre du procès, qui captive la Silicon Valley, intenté à SAP par Oracle pour vol de logiciels. Le groupe allemand, premier éditeur de logiciels européen, a plaidé coupable pour vols de fichiers Oracle perpétrés par sa filiale, aujourd'hui fermée, TomorrowNow.

Les deux entreprises se retrouvent devant un tribunal fédéral de Californie, qui devra déterminer le montant des compensations que SAP devra verser à Oracle. Trois ans et demi après qu'Oracle a déposé plainte dans le cadre de cette affaire, Larry Ellison – connu pour ses charges violentes à l'encontre de SAP – a enfin eu l'occasion de dire que le groupe allemand devrait verser des milliards de dollars de dommages et intérêts.

SAP RECONNAÎT LA CULPABILITÉ DE SA FILIALE


Les avocats de SAP, qui estime de son côté ne pas devoir payer plus de quelques dizaines de millions de dollars, ont par la suite invité Larry Ellison à apporter des preuves écrites venant étayer son estimation. Mais l'homme le plus riche de la Silicon Valley s'est dit dans l'incapacité de fournir des documents venant à l'appui de ses déclarations.

Les avocats de SAP ont enfoncé le clou en présentant devant le tribunal des échanges de messages de dirigeants d'Oracle disant que TomorrowNow ne constituait pas une menace pour la société. Tout en reconnaissant les agissements contraires à la loi de TomorrowNow, que le groupe a fermée en 2008, SAP assure que le conseil d'administration n'en a jamais rien su.

Le procès, très suivi par les acteurs du monde technologique, est pimenté par la volonté d'Oracle de faire venir au procès Leo Apotheker, président du directoire de SAP au moment des faits et tout récent nouveau directeur général de Hewlett-Packard. Oracle a envoyé la semaine dernière une citation à comparaître à Leo Apotheker, soupçonné par Joe Nocera, éditorialiste du New York Times, d'avoir dans un premier temps couvert les agissements de TomorrowNow.

DÉTECTIVES PRIVÉS

Hewlett-Packard, où Leo Apotheker n'a officiellement commencé que depuis une semaine, a rejeté l'assignation, estimant qu'Oracle cherchait, au nom de sa rivalité avec SAP, à harceler son tout nouveau dirigeant. Une source a dit lundi à Reuters qu'Oracle avait engagé des détectives privés pour localiser Leo Apotheker afin de lui remettre en mains propres cette assignation.

Le prédécesseur de Leo Apotheker à HP, Mark Hurd, a dû quitter le groupe en août après s'être vu reprocher d'avoir falsifié des notes de frais pour dissimuler une "relation personnelle proche" avec une femme travaillant pour un sous-traitant.

Mark Hurd, un ami intime de Larry Ellison, a été nommé début septembre au conseil d'administration d'Oracle, un mois après son éviction de Hewlett-Packard, ce qui a entraîné un différend judiciaire entre les deux groupes, désormais réglé.

http://www.lemonde.fr/technologies/article/2010/11/09/oracle-dit-avoir-ete-spolie-de-4-milliards-de-dollars-par-sap_1437430_651865.html

samedi 16 octobre 2010

La ruée vers le Cloud Computing a commencé

L'homme de la situation : "le cost killer"

Ajouter de La compétition et quelques rachats


Et il devient un héros pour Wall Street

Mais un boucher pour les employés


Alors il faut un scandale sexuel




Pour que la morale reprenne son droit




Et que le coupable quitte les lieux



Est-ce qu'il retrouvera du travail ? Que dit l'Oracle ?



Le navire est sans capitaine, mais les gouverneurs poursuivent le cap ...



Les chasseurs de tête cherchent le nouveau CEO



Les candidats sont nombreux



Mais c'est un européen qui remporte le concours : Léo Apothéker



L'échiquier est en place, un nouvelle partie peut commencer ...














dimanche 19 septembre 2010

Les Loups sont lâchés

L’affaire de Mark Hurd est symptomatique d’un comportement de pratiques qui semblent malheureusement se généraliser ; Dans un climat qui, crise ou pas crise, leur est toujours plus favorable. Le rapport que vient de publier l’Institute for Policy Studies intitulé Executive Excess 2010 : CEO Pay and the Great Recession ne peut que laisser perplexe. Selon cette étude, les CEO des 50 entreprises qui ont licencié le plus ont, malgré la crise, empoché 12 millions de dollars en 2009, soit 42 % de plus que la moyenne des émoluments reçus par les CEO des 500 entreprises du S&P. Et Mark Hurd fait parti de ce groupe d’ « élite ». Selon le magazine Forbes, les 500 premières entreprises américaines ont supprimé près de 700 000 emplois entre novembre 2008 et avril 2010. Plus des trois-quarts de ces licenciements - 530 000 exactement - sont le fait de 50 entreprises. Les opérateurs télécom ont été particulièrement « actifs » avec près de 44 000 licenciements pour AT&T, Verizon et Sprint Nextel.

« Je suis étonné de voir que toutes ces affaires ignorent le fait c’est un type qui a décidé de la suppression de 30 000 emplois ces dernières années, tout en empochant quelque 20 millions de dollars chaque année », expliquait Sarah Anderson, auteur de l’étude (cité par Bill Snyder dans un article du magazine Infoworld intitulé Take a lesson from Hurd: It pays to break the rules when you're the boss.

Lire article complet
http://www.itrmanager.com/articles/109564/vive-mensonge-vive-crise-guy-hervier.html

vendredi 20 août 2010

Des voyous en col blanc ?

So … Do You Still Want to Be a CEO ?
http://content.spencerstuart.com/sswebsite/pdf/lib/TCB_Review_May_CEO_Spencer_Stuart.pdf
It wasn't long ago that top CEOs were the superstars of the business world. But now, as entire industries struggle, chief executives are increasingly taking the blame for their companies' failures. As CEOs pilot their organizations through the storm, they face increased pressure, fewer perks, and a transformed role that requires a new set of competencies and more rapid decision making than ever before. In this article published in The Conference Board Review, Jim Citrin details the traits an executive needs to thrive as CEO in this challenging business environment.

When should CEOs be fired?
http://www.businessweek.com/managing/content/feb2008/ca20080219_044380.htm
The growing trend to fire CEOs quickly raises the question of when they should be let go. Should a chief executive be removed at the first hint of a difficulty, or should boards stand behind him or her. There is a difference between good CEOs who make mistakes and CEOs who are unable to lead and drive profitable top-line growth. No CEO is mistake-free. Tom Neff looks at why it may be better to support a CEO in crisis rather than immediately look at finding a replacement.

lundi 16 août 2010

La logique des conflits

1 Le formateurJAUFFRET Eric
Docteur en Histoire et Anthropologue, Eric JAUFFRET est professeur au CRC et conférencier à l'ENA et à l'ESSEC. Il intervient en entreprise auprès des comités de direction sur les thèmes suivants : les dirigeants et l'intuition visionnaire, logique et gestion des conflits, la communication d'ébranlement, le renversement managérial de crise, ethnologie et marketing, la créativité et l'éthique. Il a écrit plisieurs livres et articles sur la stratégie, la violence, les religions.

2 Le séminaire
Pour décider vite et juste grâce à des clés (paradigmes) qui aident à décoder l'environnement mondial de l'entreprise, pour améliorer le sens de l'anticipation et passer de la stratégie à la vision, pour tendre vers l'harmonie collective, éviter ou renverser le conflit en intelligence collective et énergie créatrice : les poètes, les prophètes et les stratèges nous mettent sur les traces de demain, et par un léger déplacement du regard nous offrent un éclairage inattendu d'un problème, mais aussi la vision d'un projet, d'un dessein.

3 Objectif du séminaire
A l'issue de ce séminaire, vous disposez d'une "clé" pour décoder des évènements de votre entreprise,dans le but d'éviter ou de traiter les conflits

http://www.aquitaine-dirigeants.fr/index.php?page=DefaultLayout&portlet=SeminairePortlet&id=6&dat=26

samedi 14 août 2010

The purpose of a company

"A purpose of a company is not to make money. It makes money in order to be able to do what it's really all about, and in our case, that's to make a contribution."


http://h30418.www3.hp.com/index.jsp?s&sid=FEEDROOM169387&isAd=false&sp=1&cp=1&cid=2614bacb10f220d31a80dc1194e7791126b8a546

L'histoire est-elle un éternel recommencement ?

Flashback sur une impression de déjà vue

Moins de deux mois après le limogeage expéditif de Carly Fiorina, Hewlett-Packard a choisi Mark Hurd pour lui succéder au poste de P-DG, dès le 1er avril. Il occupait, depuis mars 2003, les mêmes fonctions chez NCR.
Mark Hurd devra par ailleurs relever le défi de gérer un groupe dont les recettes sont dix fois supérieures à celles de NCR, tout en contrant laconcurrence féroce de Dell et d'IBM.

«C'est un défi stratégique», prévient Chris Foster, analyste chez Technology Business Research.

«Cette entreprise a ses racines dans le secteur matériel, tout comme Compaq. Or, il s'agit de la transformer en éditeur de logiciels et en prestataire de services de premier plan. L'avenir de la technologie ne réside pas dans les PC, ni dans les serveurs. Il s'agit d'atteindre un niveau similaire à celui d'IBM, où logiciels et services constituent le véritable moteur de l'entreprise.»

Mission accomplie ... Next !
http://oge.metawiki.com/dossier1

HP has been a household name as a technology brand for decades, but that can quickly change. Another five years of aggressive business tactics and innovative leadership and HP could be virtually indestructible, but another five years of frivolous business decisions and untamed spending could put HP back on the verge of collapse.

HP has a lot going for it right now. The future seems bright as long as the HP board manages to attract the right kind of talent to take the reins.

http://www.pcworld.com/businesscenter/article/202848/where_does_hp_go_from_here.html

mercredi 11 août 2010

Le profiteur


Ou la boussole d'un manager et d'une direction générale orientés (uniquement) vers le profit ...

Sud=Avidité/Egoïsme
Nord=Générosité/Altruisme
Est=Amour
Ouest=Luxure/Décadence
OS=Orgueil
EN=Humilité

Et l'axe de passage
O->N=Dépouiller?
E->S=Amasser?

Manifestation de sens - SUD : AVIDITE
Avarice, Cupidité, Esprit de possession, perversion de la pulsion de conservation, Egoïsme

L’avarice évoque l’attachement excessif aux richesses, un vice qui amène à les accumuler. La cupidité désigne l’avidité d’argent ou le désir immodéré de richesses qui se fonde sur l’esprit de possession, l’attachement immodéré aux choses ou lapeur de perdre ses biens terrestres ou ses êtres chers.La cupidité, qui est au fondement de l’avarice, représente une perversion de la pulsion de conservation qui implique le fait d’être attaché defaçon inquiète à son argent, à ses biens ou à sa position sociale.
http://www.aqbv.org/centresourcevieguee4.html

L’avidité conduit au désir de puissance.
C’est un déni de la liberté et de l’individualité de chaque âme. Au lieu de reconnaître que chacun de nous est ici-bas pour se développer librement en suivant sa propre voie selon les directives de l’âme seule, pour accroître son individualité et œuvrer en toute liberté et dans entraves, la personnalité dominée par l’avidité veut régenter, modeler, commander en usurpant le pouvoir du Créateur.
http://www.lavoix-voiedessages.com/page2/files/doc-l0027avarice-la-cupidite0301.pdf

Manifestation de sens - OUEST : LUXURE
A n'en pas douter, la luxure est un luxe humain, une production culturelle... une aimable contraction de luxe et de culture.

La luxure désigne un penchant immodéré pour la pratique des plaisirs sexuels. Elle renvoie aussi à une sexualité désordonnée ou incontrôlée. Le mot provient du latin luxuria, qui date de 1119.Pour le catholicisme, c'est l'un des sept péchés capitaux. Les actes relevant de la luxure sont nombreux, on peut citer différentes espèces de luxure : la fornication, le stupre, le rapt, l'adultère, l'inceste, le sacrilège, la bestialité, la sodomie, l'onanisme, l'impureté.La luxure impliquerait cécité spirituelle, précipitation, attachement au présent, horreur ou désespoir de l'avenir.Dante évoque la luxure dans ses cercles infernaux. Dans sa représentation, il place les luxurieux au deuxième cercle de l'Enfer. Il les décrit comme tourmentés par la bourrasque infernale : "Et je compris qu'un tel tourment était le sort des pécheurs charnels,/qui soumettent la raison aux appétits."Les religions anciennes ne concevaient pas le vice luxurieux. Au contraire, certaines religions très répandues pratiquaient parfois des actes luxurieux dans le cadre de leurs rituels, comme les Bacchanales, dont les excès amenèrent le Sénat romain à les interdire à Rome en 186 av. J.-C.. On trouve aussi des célébrations dionysiaques qui pratiquaient collectivement ce genre d'excès, sous l'emprise de drogues et d'alcool (Temple de Dionysos à Baalbeck), et aussi des prostitutions sacrées. Voir Mont Éryx en Sicile, par exemple.Dans la mythologie, il y eut des dieux de la luxure dans bien des cultures :Anouket en Égypte Venus à Rome Aphrodite en Grèce Lilith à Babylone Tlazolteotl pour les Mexicas Freya pour les Nordiques Kâma pour l'hindouisme. Dans ce cas c'est un dieu, et de son nom provient le Kama Sutra Certaines de ces figures étaient aussi considérées comme étant des dieux de l'amour.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Luxure

Manifestation de sens OS : ORGUEIL

L'orgueil est une opinion très avantageuse, le plus souvent exagérée, qu'on a de sa valeur personnelle aux dépens de la considération due à autrui, à la différence de la fierté qui n'a nul besoin de se mesurer à l'autre ni de le rabaisser. Manque ou absence d'humilité.Dans la religion catholique, il désigne un péché capital, celui qui donne le sentiment d'être plus important et plus méritant que les autres, de ne rien devoir à personne, ce qui se traduit par un mépris pour les autres.L'orgueil est une attitude défensive souvent liée à l'égocentrisme, à une peur du regard des autres et à une mésestime de soi. Elle consiste à se réfugier derrière une image flatteuse de soi-même que l'on exhibe aux regards des autres. L'orgueil est un péché parce qu'il empêche les autres de voir qui on est vraiment et donc de nous aimer tel qu'on est. On peut donc considérer l'orgueil comme une forme de mensonge chronique dans notre rapport aux autres. On peut remédier à l'orgueil en s'acceptant tel qu'on est, en acceptant ses défauts et en se débarrassant de cette illusion qui consiste à croire que l'on ne mérite pas d'être aimé tel qu'on est.

Manifestation de sens EST : AMOUR
admiration, adoration, affection, altruisme, amitié, ange, attachement, béguin, charité, coeur, culte, désir, dévouement, entente, enthousiasme, estime, fanatisme, fraternité, idolâtrie, liaison, passion, penchant, relation, tendresse, vénération.

L'amour désigne un sentiment d'affection et d'attachement envers un être ou une chose, qui pousse ceux qui le ressentent à rechercher une proximité.Le verbe aimer peut renvoyer à une grande variété de sentiments, d'états et de comportements, allant d'un plaisir général lié à un objet ou à une activité (« j'aime le chocolat », « j'aime danser ») à une attirance profonde ou intense pour une ou plusieurs personnes (« j'aime mon mari », « j'aime mes enfants »). Cette diversité d'emplois et de significations du mot le rend difficile à définir de façon unie et universelle, même en le comparant à d'autres états émotionnels.En tant que concept général, l'amour renvoie la plupart du temps à un profond sentiment de tendresse envers une personne. Toutefois, même cette conception spécifique de l'amour comprend un large éventail de sentiments différents, allant du désir passionné et de l'amour romantique, à la tendre proximité sans sexualité de l'amour familial ou de l'amour platonique, et à la dévotion spirituelle de l'amour religieux. L'amour sous ses diverses formes agit comme un facteur majeur dans les relations sociales et occupe une place centrale dans la psychologie humaine, ce qui en fait également l'un des thèmes les plus courants dans l'art.

Manifestation de sens EN : HUMILITE
modestie, respect, simplicité

L'humilité est généralement considérée comme la qualité de celui qui se voit lui-même de façon réaliste, et, à un degré absolu, tel que l'univers le voit (pour les athées) ou tel que Dieu le voit (pour les croyants). L'humilité s'oppose à toutes les visions déformées que l'on peut avoir de soi-même (orgueil, égocentrisme, narcissisme, dégoût de soi...), visions qui peuvent relever de la pathologie à partir d'une certaine intensité. L'humilité n'est pas une qualité innée chez l'homme, on considère communément qu'elle s'acquiert avec le temps, le vécu et qu'elle va de pair avec une maturité affective ou spirituelle, elle s'apparente à une prise de conscience de sa condition et de sa place au milieu des autres et de l'univers.
L'humilité n'est pas forcément liée à la manière dont on se montre aux autres, ainsi la modestie n'est pas une forme d'humilité mais plutôt une "démonstration" d'humilité que peut tout-à-fait réaliser une personne dépourvue d'humilité.
De même, la fierté n'est pas incompatible avec l'humilité, on peut être fier de soi pour ce qu'on a réalisé, justement parce que nous avons assez d'humilité pour prendre conscience que l'on a fait beaucoup pour ce qu'on est. Par opposition, c'est souvent par manque d'humilité qu'on se dévalorise, en surestimant ses propres capacités et donc en considérant nos réalisations comme médiocres.
L'humilité peut signifier plusieurs choses :
Le sentiment de ne pas être grand-chose, d'être petit par rapport au monde qui nous entoure.
Une attitude par laquelle on ne se place pas au-dessus des choses ou des autres et par laquelle on respecte ce dont la providence nous a gratifié.
L'humilité est à distinguer de la fausse modestie. Cette dernière feint l'humilité afin d'attirer parfois encore plus de compliments. L'humilité consiste, sans méconnaître ses qualités, à admettre que l'on n'y est en fin de compte pas forcément soi-même pour grand chose
http://fr.wikipedia.org/wiki/Humilité

Manifestation de sens - NORD : ALTRUISME

L'altruisme est un terme employé pour désigner l'amour désintéressé d'autrui (définition du Petit Larousse), c'est-à-dire le souhait qu'autrui trouve le bonheur et la générosité n'attendant rien en retour. Ce terme est parfois employé dans le sens d'empathie ou plus souvent dans le simple sens de générosité. Il est peut-être décrit par l'éthique de réciprocité.
Le terme altruisme peut être considéré comme antinomique d'égoïsme.

Dans la pratique bouddhiste tibétaine, la notion d'altruisme est développée très largement, très précisément, comme une base même de l'Eveil. Il s'agit des quatre vertus incommensurables que sont :

  • L'équanimité (renoncement à la haine envers ses ennemis et à l'attachement pour ses amis; attitude égale envers tous les êtres),
  • L'amour (qui consiste à faire tout ce qui est possible pour le bonheur, le bien-être de tout être, comme une mère pour son enfant),
  • La compassion (souhait, intention que tout être soit libéré de la souffrance),
  • La joie (qui consiste à se réjouir du bonheur des autres êtres).

D'autre part en termes d'engagement, au travers de ce qui est appelé "les six vertus transcendantes" (ou paramitas) :

  • La générosité,
  • La discipline,
  • La patience,
  • Le courage (ou la diligence),
  • La concentration,
  • La connaissance.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Altruisme

En souvenir d'un big boss qui est tombé à cause d'une belle blonde ...
Hé Coach ! Comment tu l'aurais guidé vers plus d'humilité et ainsi préserver l'unité et l'âme de l'entreprise qu'il avait fini par monter au pinacle extérieurement mais destructurer intérieurement ...




GREED
http://hpwfr.blogspot.com/2009/01/hurd-got-pay-valued-at-34-million-in-08.html
http://www.forbes.com/forbes/2010/0412/technology-hp-mark-hurd-ibm-cisco.html

samedi 7 août 2010

Le PDG de HP part après une enquête pour harcèlement


Jodie Fisher fait tomber un grand patron à 50 ans
http://www.lepost.fr/article/2010/08/09/2179019_jodie-fisher-fait-tomber-un-grand-patron-a-cinquante-ans.html



http://www.youtube.com/watch?v=Z3FCfKfy07g




Et si HP voulait simplement se débarasser de son PDG
http://www.lesaffaires.com/blogues/diane-berard/et-si-hp-voulait-simplement-se-debarrasser-de-son-pdg/517191

HP - Un fonds de pension poursuit les administrateurs en justice
http://fr.reuters.com/article/frEuroRpt/idFRLDE67C0GO20100813

Un fonds de pension du Massachusetts a intenté des poursuites en justice à l'encontre des administrateurs de Hewlett-Packard, leur reprochant de ne pas avoir respecté leurs devoirs de loyauté lors du départ du directeur général Mark Hurd, dont la soudaineté a entraîné une chute du cours de l'action en Bourse.

Mark Hurd forcé de démissionner http://cftchp.blogspot.com/

Exaspération des employés de HP, exigences salariales démesurées : les vraies raisons de l'éviction de Mark Hurd ?

http://www.lemagit.fr/article/salaires-hp-scandale-remunerations-golden-parachute-hurd/6867/1/exasperation-des-employes-exigences-salariales-demesurees-les-vraies-raisons-eviction-mark-hurd

Accusé de harcèlement sexuel, le PDG de Hewlett-Packard démissionne

http://www.lemonde.fr/technologies/article/2010/08/06/accuse-de-harcelement-sexuel-le-pdg-de-hewlett-packard-demissionne_1396578_651865.html

Le PDG de HP Mark Hurd contraint de démissionner
http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-le-pdg-de-hp-mark-hurd-contraint-de-demissionner-31340.html

Le PDG de HP part après une enquête pour harcèlement

http://lci.tf1.fr/filnews/high-tech/le-pdg-de-hp-part-apres-une-enquete-pour-harcelement-6031568.html

Scandale sexuel chez HP

http://lci.tf1.fr/economie/entreprise/2010-08/scandale-sexuel-chez-hp-6031569.html

Nouveau scandale chez HP: le PDG part après une enquête pour harcèlement

http://actu.voila.fr/actualites/monde/2010/08/07/nouveau-scandale-chez-hp-le-pdg-part-apres-une-enquete-pour-harcelement_587160.html

Le PDG d'HP part après une enquête pour harcèlement

http://www.tdg.ch/actu/monde/pdg-hp-part-enquete-harcelement-2010-08-07

HP: le PDG Mark Hurd démissionne après des accusations de harcèlement sexuel

http://www.france24.com/fr/20100806-hp-le-pdg-mark-hurd-demissionne-apres-accusations-harcelement-sexuel

HP: le PDG Mark Hurd démissionne après des accusations de harcèlement sexuel

http://www.leparisien.fr/flash-actualite-economie/hp-le-pdg-mark-hurd-demissionne-apres-des-accusations-de-harcelement-sexuel-06-08-2010-1024129.php

Nouveau scandale chez HP : le PDG démissionne, accusé de harcèlement sexuel
http://www.boursorama.com/infos/actualites/detail_actu_marches.phtml?num=e9dc2f394e70cd15a61f48959c798651

Départ du PDG de HP après une enquête pour harcèlement

http://tempsreel.nouvelobs.com/actualite/economie/20100807.REU6156/depart-du-pdg-de-hp-apres-une-enquete-pour-harcelement.html

HP’s Mark Hurd Resigns After Sexual-Harassment Probe
http://www.businessweek.com/news/2010-08-06/hp-s-mark-hurd-resigns-after-sexual-harassment-probe.html

He's obsessed with numbers and execution. In other words, the HP CEO is the guy you want running a company in a recession. But is he a CEO for the age ?

http://www.hp.com/hpinfo/execteam/bios/Mark_Hurds_Moment_e_print.pdf

HP chief Hurd quits after sexual harassment claim
http://money.cnn.com/2010/08/06/news/companies/hurd.resignation.fortune/index.htm

Ousted HP CEO Mark Hurd to Receive $40M-$50M Takeaway

http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2367513,00.asp
HP: Details on Hurd’s Severance Package
http://blogs.barrons.com/techtraderdaily/2010/08/06/hp-details-on-hurds-severance-package/?mod=yahoobarrons

HP CEO Hurd resigns over sexual harassment investigation
http://news.cnet.com/8301-31021_3-20012944-260.html?tag=mncol;txt

Woman in Hurd probe 'surprised, saddened'
http://news.cnet.com/8301-1001_3-20012996-92.html?tag=mncol;txt

Woman in HP scandal "saddened" by CEO's ouster
http://finance.yahoo.com/news/Woman-in-HP-scandal-saddened-apf-2116092328.html?x=0&sec=topStories&pos=1&asset=&ccode

Jodie's Bio
http://www.nbc.com/Age_of_Love/bios/bio_jodie.shtml


FUMH!
http://fuckyoumarkhurd.com/

Who Will Replace Him ?
http://www.thedailybeast.com/big-fat-story/2010-08-07/h-p-ceo-mark-hurd-who-will-replace-him/

LIRE AUSSI

The Big Lie: Spying, Scandal, and Ethical Collapse at Hewlett Packard

« The HP Phenomenon »

Sexual Harassment? Please. Here's The Real Mark Hurd Scandal At HP

Did HP Put A Hit On Mark Hurd?

Mark Hurd, Ousted HP CEO, Had The Lowest Approval Rating Of Any Major Tech CEO

Hewlett-Packard Still Can't Handle the Truth

The Big Lie: Spying, Scandal, and Ethical Collapse at Hewlett Packard

Jodie [Fisher] Will Likely Get 300,000 Thank You Notes

HP Shouldn't Pay for Hurd's Mistakes - Today's Outrage

Ellison's Misguided Attack on HP Over Hurd - Today's Outrage

Mark Hurd's Excesses Were in Plain Sight

HP's next act: How the board, company and investors can recover from the Hurd scandal

5 Reasons HP's Mark Hurd Resigned

Jodie Fisher's Most Important Movie: 'Night Nurses From Jersey'

HP: la sucession de Mark Hurd s'ouvre - sans précipitation

Actress Jodie Fisher Identified as Woman in HP CEO's Ouster

Jodie Fisher, Mark Hurd wife & children: Fisher, Mark Hurd updates (photos)

Le PDG de HP Mark Hurd contraint de démissionner

H.P. Ousts Chief for Hiding Payments to Friend

Mark Hurd, HP’s Toxic CEO resigns after a sexual harassment investigation.

Corruptions : HP nie mais signe un accord avec l’Etat américain pour mettre fin aux poursuites

HP : Larry Ellison (Oracle) prend la défense de Mark Hurd

http://www.silicon.fr/fr/news/2010/08/11/hp__mark_hurd_parti__les_questions_affluent_sur_son_role__sur_3com__palm___
http://hpwfr.blogspot.com/2010/08/hp-shouldnt-pay-for-hurds-mistakes.html
http://beat.bodoglife.com/entertainment/age-of-love-cougar-jodie-fisher-cause-of-mark-hurd-hp-scandal-96168.html
http://media.wwd.com/images/processed/footwear-news/2009/03/6/portrait/02-tout/jodie.jpg
http://www.imdb.com/name/nm0167546/
http://www.imdb.com/video/imdb/vi1807417625/
http://www.boingboing.net/2010/08/08/actress-jodie-fisher.html
http://abcnews.go.com/Business/jodie-fisher-woman-mark-hurd-hewlett-packard-scandal/story?id=11358252
http://fashion.rightcelebrity.com/?p=1300

http://theweekinethics.wordpress.com/2010/08/09/hp-scandal-part-2-mark-hurd-and-the-porn-star-%E2%80%9Cmarketing-consultant%E2%80%9D/

GRIBOUILLE DE CLOWN !



Mark Hurd, CEO, Hewlett-Packard - Haas School
http://www.youtube.com/watch?v=PjTWJWq26Bs
Mark Hurd, CEO HP, interviewed at Gartner Symposium/ITxpo Orlando 2009 http://www.youtube.com/watch?v=Ax5juW8bHS8&feature=related

Hewlett-Packard was THE iconic American company for sixty years for (1) Innovative Products; (2) High-Quality Products; (3) Incredible Loyalty by employees for company leadership; and (4) Unshakeable Ethics and Integrity with customers, vendors, and employees. HP under two outsider CEOs for the past decade has seemingly erased each of these iconic qualities. Attenuation, even destruction, of the first three is evident if we believe customers, analysts, or employee feedback on blogs and even HP's Voice of the Workforce surveys. This at a time that HP has grown via acquisition to become the largest high-tech firm on the planet, 20% larger by revenue than IBM or Samsung -- larger than Apple, Intel, and Cisco put together.
http://www.cfecgchp.org/index.php?option=com_content&view=article&id=630:the-big-lie-spying-scandal-and-ethical-collapse-at-hewlett-packard-&catid=85:hewlett-packard-world-wide&Itemid=75

Mark Hurd, it seems, was hated by HP'ers (and concall)
http://blogs.computerworld.com/16720/mark_hurd_it_seems_was_hated_by_hpers_and_concall?source=t3
In the days after Mark Hurd's surprise 'resignation' it's become clearer and clearer that he was mainly despised by HP employees. He's blamed by many for a precipitous drop in employee morale (not to mention their compensation). Now come the allegations that the HP Board of Directors used Jodie Fisher's sexual harassment charge as an excuse to get rid of him. In IT Blogwatch, bloggers pick over the bones of the story, five days on.

HP PHENOMENON http://hpphenom.blogspot.com/2010/08/holy-mackeral.html

dimanche 23 mai 2010

The Speed of Trust

Mr R.Covey croit que "la confiance est un conducteur économique parce qu'il adresse toujours la notion de vitesse et de coût.
Quand la confiance diminue, la vitesse des échanges € diminue et les coûts augmentent.
Mr R.Covey croit également que la confiance est la compétence clef du leadership dans la nouvelle économie.
La confiance est nécessaire pour gagner et conserver des clients, maintenir une communauté, inspirer et retenir les membres d'une équipe.
Selon Mr R.Covey, la confiance est une fonction basée sur la crédibilité et le comportement.
Vous construisez la crédibilité en agissant avec intégrité, en démontrant du respect pour les gens, en construisant, en maintenant des capacités appropriés et en obtenant des résultats.
Cependant, une philisophie personnelle d'intégrité, de bonnes intentions et des capacités toujours croissantes n'est pas assez.
Vos actions doivent supporter vos mots (alignement entre le discour intérieur caché, le discour construit et le disours affiché).
La confiance n'exclue pas le contrôle, mais la confiance avant tout.

13 behaviors that establish trust
- Straight talk (say what you mean, mean what you say)
- Demonstrating respect (people crave respect and acknowledgement; give it!)
- Transparency (hiding things creates mistrust, openness creates trust)
- Righting wrongs (don’t say you are sorry, behave sorry)
- Show loyalty, particularly to those not present
- Get better (show your commitment via continuous improvement; results create credibility)
- Confront reality
- Clarify expectations
- Practice accountability
- Listen first (“Seek First to Understand, Then to be Understood”)
- Keep commitments (model the desired behavior, walk your talk)
- Extend trust (creates reciprocity; extend conditionally to those earning trust, abundantly to those who have established trust)

samedi 22 mai 2010

Les mers de l'incertitude

Diriger en lâchant prise

Jeudi 10 juin 19h00 Telecom ParisTech 46 rue Barrault, Paris 13

Inscription : http://www.forumatena.org/?q=node/264

La crise de 2008 a balayé les dernières illusions : chacun mesure aujourd’hui les limites de la prévision économique. Mais comment diriger une entreprise si l’incertitude est désormais reine ? Faut-il renoncer aux projets durables et se contenter de gérer au jour le jour ? Mais comment donner alors un sens à l’action collective, attirer les talents et motiver les investisseurs ? Doit-on, au contraire, renforcer la discipline autour d’un objectif fort et fédérateur, derrière un leader charismatique ? Mais comment dans ce cas résister au gros temps et adapter son cap aux changements conjoncturels ? Pour sortir de cette tenaille, Robert Branche montre qu’une entreprise doit, tel un fleuve, se fixer pour objectif une mer, qui lui servira d'attracteur stable dans
les aléas de l'environnement. L'auteur propose trois pistes novatrices pour réussir dans l’incertitude :
- Penser à partir du futur : on ne peut pas, en effet, comprendre vers quoi coule un fleuve en regardant les méandres de son cours.
- Choisir sa mer une fois pour toutes : L’Oréal n’en a jamais fini de viser la beauté, ni Google l’information ou Nestlé l’alimentation.
- Rechercher la facilité : sans l’appui de la pente naturelle du terrain, il est impossible de progresser dans la bonne direction au milieu des tempêtes, déluges ou sécheresses.
Comme un fleuve impassible, l'entreprise tire ainsi parti des accidents du terrain pour gagner en force et résistance au fur et à mesure qu'elle progresse vers sa mer.

A propos de Robert Branche : Polytechnicien, ingénieur des Ponts et Chaussées, Robert Branche a commencé sa carrière en 1979 au sein de l’administration avant de rejoindre le groupe L’Oréal en 1985. Il s’oriente ensuite vers le conseil stratégique de groupes internationaux. En 2008, Il a publié Neuromanagement, un livre où il démontre que la performance de l’entreprise repose largement sur sa capacité à tirer parti de ses processus inconscients.

lundi 8 février 2010

Relationship Intelligence and Influence Management (RIIM)

http://www.rim-conference.org/

La gestion proactive du relationnel et des réseaux d’influence ou GPRI, en anglais RIM – Relationship Intelligence & Influence Management, est dévolue à la compréhension, l’analyse, et l’action sur les réseaux d’influence. Ce sujet est devenu très « chaud » sous l’effet combiné de l’arrivée des systèmes de réseaux sociaux sur Internet, de l’émergence de méthodes nouvelles de codification, et du développement de logiciels spécialisés. Il s’est d'ailleurs retrouvé sous les feux de la rampe en France après l’échec de la Ville de Paris pour l’organisation des jeux olympiques, et d'autres dossiers similaires.

http://www.perfluence.info/index.php?lang=2

Advertech, 17, avenue de Joinville, 94130 Nogent-sur-Marne
http://advertech.kreacom.fr/

Prérequis à la formation :
Quelques années d’expérience en vente complexe ; connaissance de la vente stratégique de valeur par une méthode de type Holden, SVS, VBS, Value Focus Selling, Value Selling, etc.

jeudi 7 janvier 2010

Une mauvaise évaluation des performances

http://pro.01net.com/editorial/509290/le-tgi-de-nanterre-condamne-hp-pour-ses-quotas-de-mauvaises-notes/

http://www.channelnews.fr/actu-societes/fournisseurs/5093-notation-des-employes-la-justice-condamne-le-systeme-de-quotas-de-hp-.html

http://www.miroirsocial.com/actualite/le-tribunal-condamne-la-non-transparence-des-quotas-de-salaries-d-hp-mal-notes

http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,39711184,00.htm

http://www.journaldunet.com/solutions/breve/43688/hp-condamne-par-le-tgi-de-nanterre-pour-son-systeme-de-notation.shtml

http://www.intelligence-rh.com/actualites/management/hp-recours-un-quota-de-mauvaises-notes-est-condamnable

mardi 29 décembre 2009

Gestion de la performance : point de vue d'un manager

Bonjour,

J´attache une importance primordiale au management de la performance.

Nous devons tous avoir des organisation sous tension (positive), avec des high perf identifiés et motivés, des low perfs identifiés et suivis de très près, et trois autres groupes de P- à P+.

Rien de plus démotivant pour les high perf que de voir qu´ils n´ont pas le juste retour de leurs investissements et leurs résultats parce que le management n´assume pas son devoir d´exigence et "d´élitisme".

Pour ce faire, il est important que les entretiens mais aussi les comptes rendus de FPR fassent apparaitre factuellement les points positifs ET les points d´amélioration.
Je lis d´ailleurs attentivement chaque année les FPR de mes N-2.

De même, je vous ai demandé de vous aligner strictement sur un niveau de 5% min de I et de 20% max de P.

L´avantage d´avoir une guideline, c´est qu´on se pose des contraintes qui nous donnent un niveau d´exigence "standard".

5% de I, c´est le minimum de ce qu´on doit faire pour pousser à réagir une frange de la population qu´on se fatigue à tirer et qui génère de l´inertie.

20% de K, c´est, je pense le maximum de ce qu´on peut raisonnablement avoir comme personnes à suivre plus particulièrement, pousser plus vite, rémunérer nettement mieux etc...

Le but n´est pas de faire plaisir (ou de faire de la peine), mais d´améliorer notre performance, donc avoir des résultats.

Je suis bien conscient que certaines équipes sont naturellement constituées des meilleurs, et qu´en réduisant la granularité il devient difficile de respecter le cadrage, mais je compte donc sur vous pour respecter ce cadrage.

Merci de diffuser sur vos relais N-1 Managers (seulement).

La valeur des actions

« La valeur actionnariale est l'idée la plus stupide du monde » L'Expansion.com - 13/03/2009 16:18:00 - L'Expansion.com

De Jack Welch, ex patron de General Electric, considéré comme le père de cette priorité qui a « dominé le monde de l'entreprise ces 20 dernières années », selon le Financial Times.

Est-ce un mea culpa ? En tout cas Jack Welch, ancien PDG du groupe américain General Electric, a estimé dans un entretien au Financial Times que fonder sa stratégie d'entreprise sur l'enrichissement des actionnaires et la valeur de son action, était "stupide".

Un jugement définitif d'autant plus surprenant qu'il vient d'un homme « qui est considéré comme le père du mouvement de la "valeur actionnariale" qui a dominé le monde de l'entreprise pendant plus de 20 ans », explique le FT.

L'ancien PDG de GE, peu après son arrivée à la tête du groupe, avait prononcé en 1981, à l'hôtel Pierre de New York, un discours dans lequel il ne prononce pas les termes en question mais où il avait défendu l'idée de vendre les activités les moins performantes et de réduire les coûts afin d'agmenter les bénéfices et la valeur actionnariale plus rapidement que la croissance économique dans son ensemble.

Une idée qui a fait école. La création de valeur pour les actionnaires étant devenue la phrase incontournable de toute déclaration stratégique de dirigeant d'entreprise. Mais que Jack Welch réprouve aujourd'hui.

"Si on regarde les choses en face, la valeur actionnariale est l'idée la plus stupide du monde: il s'agit d'un résultat, pas d'une stratégie en soi, car votre véritable force reste vos employés, vos clients et vos produits", a-t-il reconnu.

"L'idée de fonder une stratégie sur la valeur des actions est insensée", a-t-il ajouté, jugeant que cette valeur est avant tout "le fruit des efforts collectifs (d'une entreprise), de l'équipe de direction jusqu'aux employés".

Devenu un des fleurons de la bourse américaine grâce à cette stratégie, GE a été largement imitée par les autres multinationales.

Plombé par le ralentissement économique, GE, que Jack Welch a quitté en 2001, a perdu jeudi la note maximale "AAA" que lui attribuait depuis plus d'un demi-siècle l'agence de notation Standard and Poor's.

http://www.lesmotsontunsens.com/valeur-actionnariale-est-idee-stupide-monde-3687