La métaphore du singe sur l’épaule (Monkey management)

William Oncken était un spécialiste américain du management. C'est en 1974, qu'il publiait un article pour le moins original abordant la problématique de la gestion du temps en lien avec la délégation.

Le singe représente tout «projet», «action», «dossier», «décision», «problème»; C'est un charmant animal qui a pour particularité de sauter d'une épaule à l'autre pour se blottir dans les bras du plus accueillant des décisionnaires, pas forcément le bon et rarement volontaire.

L'analogie du singe désormais perché sur l'épaule du manager illustre le transfert de l'initiative du subordonné vers son supérieur. Le singe n'aurait pourtant jamais dû quitter l'épaule de son propriétaire légitime.

Celui qui n'y prend pas garde se trouve vite à la tête d'une ménagerie affamée qui lui rend la vie impossible. Malgré les efforts que peut réaliser un manager pour développer l'initiative et l'autonomie de ses collaborateurs, il demeurera toujours confronté à la gestion des singes lorsqu'un une personne viendra lui soumettre son problème.

De cette manière, il se décharge de sa responsabilité en attendantvotre initiative. Dans le feu de l'action bien des singes sont au rendez-vous.

Pour aider les managers à ne pas se laisser dominer par ces primates bien blottis sur leurs épaules, William Oncken a recensé sept étapes pour gérer efficacement les problèmes de management.

7 règles de conduite pour traiter avec efficatité les singes sur notre épaule

Planifier: les périodes de suractivité (préparation du budget, objectifs mensuels, etc.) sont prévisibles. Ces rituels doivent être inscrits dans des calendriers précis. Cela évite la collision avec les décisions quotidiennes.

Anticiper: pour éviter d'avoir à régler les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent, chaque dossier devrait faire l'objet d'un suivi méthodique.

Réguler: afin de s'assurer que les collaborateurs ne transmettent pas des dossiers mal ficelés, et les supérieurs, des problèmes qu'il leur appartient de régler.

Identifier: avant de s'attaquer à un problème, on vérifiera si le collaborateur qui le soumet ne peut pas le régler lui-même.

Recevoir: les problèmes doivent être traités entre quatre yeux, ou, à la rigueur, par téléphone. L'essentiel étant de vérifier que le responsable de l'étape suivante est bien identifié.

Minuter: les décisions quotidiennes ne devraient pas prendre plus de cinq à quinze minutes d'entretien. Au-delà, c'est qu'on y prend plaisir, qu'on n'a rien d'autre à faire, ou que le dossier n'a pas été suffisamment préparé.

Solder: qu'elles soient positives ou négatives, les décisions doivent être claires. Faute de quoi les collaborateurs reviendront plusieurs fois à la charge, suscitant exaspération et perte de temps.

Enfin, la règle des règles consiste à être toujours soucieux à clarifier les missions et à s'assurer que les tâches octroyées soient bien comprises et, dans la mesure du possible, acceptées.

Le livre n'étant plus disponible, je vous propose de lire l'article de Guy Pelletier, Professeur à l'université de Montréal, qui a rédigé un article sur cette théorie qui fait la part belle aux notions de délégation et d'initiative. Lire article.