samedi 24 décembre 2011

Le plus dur à gérer pour un PDG ? Sa propre psychologie

Adaptation d’un article de Ben Horowitz, associé chez Andreessen Horowitz.

Pour moi, la capacité la plus difficile à acquérir en tant que chef d’entreprise est de loin celle de pouvoir maîtriser sa propre psychologie. Organisation, process, métriques, embauches et licenciement sont tous des activités relativement simples à gérer comparé au fait de garder son esprit sain. Durant les années, j’en ai discuté avec de nombreux PDGs qui avaient le même genre d’expériences. Néanmoins, très peu en parlait, et je n’ai jamais rien lu à ce sujet. C’est comme le Fight Club du Management : la première règle du PDG au cerveau en ébullition est de ne pas parler de son cerveau en ébullition.

Au risque de violer cette sacro-sainte règle, je vais tenter de décrire les conditions et de conseiller quelques techniques qui m’ont aidées. Au final, cela restera la plus personnel et la plus importante des batailles qu’un PDG doit affronter, mais tout conseil est bon à prendre, non ?

Si je fais un bon job, pourquoi est-ce que je me sens aussi mal ?

Généralement, une personne ne devient pas PDG sans posséder un haut sens de la pratique et un soin méticuleux au travail qu’elle fait. En complément, un PDG doit réaliser suffisamment de choses de manière suffisamment intelligente pour que les gens aient envie de travailler pour lui. Personne n’entreprend d’être un mauvais patron, de construire une organisation dis-fonctionnelle ou de créer une bureaucratie massive qui broierait ses employés en miettes. De la même manière, aucun chef d’entreprise n’a eu un chemin sans embuches. Sur la route, de nombreuses choses peuvent aller de travers et chacune d’elles peuvent et doivent être évitées.

Les choses vont mal car construire une organisation humaine à facettes multiples, dont le but est d’être compétitive et de gagner dans un paysage dynamique et concurrentiel, c’est devenu extrêmement compliqué. Si on devait classer tous les PDGs suivant un test noté, la moyenne ne devrait pas excéder 22 / 100. Cela peut être perturbant pour un étudiant habitué aux sans-faute. C’est particulièrement stimulant, parce que personne ne vous dit que la moyenne est de 22 sur 100.

Si vous gérez une équipe de 10 personnes, c’est facile d’arriver à ce but en faisant peu de fautes ou en adoptant un mauvais comportement. Si vous gérez une organisation de 1 000 personnes, c’est impossible. À partir d’une certaine taille, votre compagnie fera des choses si mauvaises que vous n’auriez jamais imaginé être associé à ce genre d’incompétences. Voire des gens jeter l’argent par les fenêtres, gaspiller le temps des autres et faire un travail laxiste peut vous gêner. Quand vous êtes le patron, cela vous rend malade.

Et pour enfoncer un peu le couteau dans la plaie et mettre du sel dessus en prime, c’est votre faute.

Personne à blâmer

Quand des gens de mon entreprise se plaignait de quelque chose, je plaisantais toujours en disant que c’était entièrement de ma faute. La blague était d’autant plus drôle qu’elle n’était pas totalement fausse. Chaque problème de l’entreprise était effectivement de ma faute. En tant que fondateur, chaque embauche et chaque décision de l’entreprise était faite sous ma direction. &Agrave la différence d’un mercenaire qui peut blâmer le régime précédent à son arrivé, je n’avais vraiment personne sur qui décharger les erreurs.

Si quelqu’un avait était promu à tord, c’était ma faute. Si nous avions manqué l’objectif sur les résultats trimestriels, c’était ma faute. Si un bon ingénieur démissionnait, c’était ma faute. Si l’équipe des ventes faisaient des demandes irréfléchies sur l’organisation de la production, c’était encore une fois ma faute. Si le produit livré comportait un grand nombre de bugs, c’était ma faute. Cela en devenait usant d’être dans mes baskets.

Être responsable de toute chose et seulement obtenir un 22 aux tests peut commencer à peser sur votre conscience.

Trop de choses cassées

A cause du stress, les PDGs ont tendance à commettre les deux erreurs suivantes :

  1. Ils prennent les choses trop à cœur
  2. Ils ne prennent pas les choses assez à coeur

Dans le premier scénario, le PDG prend chaque problème de manière extrêmement sérieuse et personnelle, et répare les choses dans l’urgence. Avec le volume de problèmes, ce scénario a pour résultat 2 solutions. Si le PDG est;très « passionné », il finit par terroriser son équipe au point que personne ne veuille plus travailler avec lui. Si le PDG est plus introverti, il finit par se rendre tellement malade de tous les problèmes de sa boîte qu’il lui est difficile de se rendre au travail tous les matins.

Dans le second scénario, dans le but de diminuer la douleur causée par les désastres consécutifs subis par l’entreprise, le PDG peut opter pour la méthode Coué : ce n’est pas si grave. Dans ce cas là, tous les problèmes ne sont pas si graves que ça et il n’est pas nécessaire de les traiter avec urgence. En rationalisant chaque problème, le PDG se sent mieux dans sa peau. Le soucis est que le bug n’est toujours pas résolu et les employés risquent d’être frustrés de voir leur chef ignorer le moindre conflit, aussi basique soit-il. Au final, ça sent le sapin.

Idéalement, le PDG sera suffisamment dans l’urgence pour ne pas devenir dingue. Il agira rapidement et agressivement sans avoir à se sentir coupable. S’il peut séparer l’importance d’un problème et son ressenti personnel, il évitera de vampiriser ses employés et lui-même.

C’est un boulot solitaire

Dans vos pire moments en tant que PDG, discuter de questions fondamentales à propos de la viabilité de votre entreprise avec vos employés peut paraître avoir des conséquences négatives. D’un autre côté, parler à votre conseil d’administration et à vos actionnaires externes n’est sans aucun effet. Le fossé entre eux et vous est si grand que vous ne pouvez pas vous permettre de les mettre à niveau pour qu’ils puissent vous aider dans la prise de décisions. Vous êtes seul.

A Loudcloud, quand le bulle Internet a explosé et envoyé la majorité de nos utilisateurs à la banqueroute, cela a amoché notre business et dévasté notre bilan. Ou plutôt, c’était une interprétation. Une autre, et bien sûr la version officielle, était de dire qu’il y avait encore beaucoup de cash en banque et que nous signions des contrats à des entreprises traditionnelles à un taux impressionnant. Quelle interprétation était la plus proche de la réalité ? En absence de personne à qui parler, c’est une question que je me suis posée au moins 3 000 fois. Soit dit en passant, se poser une question environ 3 000 fois n’est pas une bonne idée. Dans ce cas présent, j’ai eu 2 problèmes difficiles :

  1. Et si l’interprétation officielle était la mauvaise ? Et si je trompais tout le monde de mes investisseurs jusqu’à mes employés ? Dans ce cas, je devais être viré au plus vite.
  2. Et si l’interprétation officielle était la bonne ? Et si je broyais du sable dans mon cerveau pour rien ? Et si j’envoyais ma compagnie dans le mur en n’arrêtant pas de me remettre en cause à tout bout de champ ? Dans ce cas, je devrais être viré au plus vite

Comme d’habitude, impossible de savoir quelle interprétation était la bonne. Il s’est avéré qu’aucune d’entre elles n’était correct. Les nouveaux consommateurs ne nous ont pas sauvés, mais nous avons trouvé un autre moyen de survivre et nous y sommes parvenu. La clef était de ne verser ni dans les solutions trop pessimistes, ni dans celles trop optimistes.

Mon ami Jason Rosenthal est devenu le PDG de Ning il y a un an. Aussitôt après sa prise de fonction, il a dû faire face à une crise financière et choisir parmi 3 choix difficiles :

  1. Réduire de manière radicale la taille de l’entreprise : laisser partir un grand nombre d’employés talentueux, pour lesquels il a travaillé très dur dans le but de les recruter, et voir le moral des personnes restantes descendre au plus bas.
  2. Vendre l’entreprise : vendre tous les employés avec lesquels il a étroitement collaboré ces dernières années (Jason a été promu à son poste), sans leur donner de chance de perform or fulfill their mission.
  3. Lever de l’argent : réduire les parts des employés et transformer leur labeur en économie sans aucun sens

Le choix de ce genre font la différence entre les hommes et les petits garçons. Un conseil pour les aspirants entrepreneurs : si vous n’aimez pas avoir le choix entre l’horrible et le catastrophique, ne devez surtout pas PDG ! Jason a demandé des conseils des meilleurs esprits dans l’industrie, mais au final, il a été totalement seul dans la décision finale. Personne n’a la réponse et quel qu’elle soit, Jason était celui qui devait vivre avec les conséquences. Jusqu’à présent, sa décision de réduire le personnel à porter ces fruits. Les revenus de Ning sont en plein essor et le moral des troupes est remonté haut. Si cela avait empiré (ou pire), cela aurait été de la faute de Jason et il aurait dû trouver à nouveau une solution au problème. Quand je vois Jason, je n’ai qu’une chose à dire : “Bienvenue au club !”

Quelques techniques pour calmer vos nerfs

Le problème de la psychologie, c’est que nous sommes tous différents les uns par rapport aux autres. En prenant en compte ceci, j’ai pu développé quelques techniques bien utiles dans ce genre de situations difficiles.

Faites vous des amis : c’est extrêmement dur d’avoir des conseils de bonne qualité sur les difficiles décisions que vous aurez à prendre. Cependant, il est utile de parler avec des gens qui sont passés par les mêmes problèmes que vous. Mon ami Bill Campbell a été d’une très grande aide en tant que CEO, mais étrangement, ce n’est pas ses grandes réussites au sein d’Intuit qui m’ont aidées. C’est son expérience désastreuse au sein de Go. Grâce à cela et à ces jours traumatisants chez Intuit (comme virer 1/3 de l’entreprise), Bill a énormément appris en terme de cas de consciences atroces.

Faites sortir tout de votre tête sur du papier : quand j’ai dû expliquer à Bill et aux membres de mon conseil d’administration que, pour une entreprise cotée en bourse, je pensais que la meilleure chose à faire était de liquider tous nos clients et nos revenues et de changer de business, c’était troublant. Pour mettre au propre cette décision, j’ai écrit une explication détaillée de ma logique. Le processus d’écriture du document m’a permis d’extérioriser mon trouble et de prendre la décision rapidement.

Restez concentré sur la route, pas sur le mur : quand vous faites de la conduite de course, une des premières leçons est que lorsque vous prenez un virage à 200 km/h, ne regardez pas le mur, regardez la route. Si vous restez concentré sur le mur, vous vous dirigerez vers lui. Si vous restez concentré sur la route, vous suivrez la route. C’est pareil quand vous êtes aux manettes d’une entreprise. Il y a toujours des milliers de choses qui vont mal et qui font couler le bateau. Si vous restez concentré sur ces problèmes trop longtemps, vous vous rendrez dingue et ferez chavirer votre navire. Restez focalisé sur le but que vous voulez atteindre, et non l’obstacle que vous devez éviter.

Un dernier conseil : ne pétez pas les plombs et ne démissionnez pas. Les moments où vous aurez envie de faire cela seront nombreux. J’ai vu des PDGs essayer de faire face à ce genre de décisions. Dans chaque cas, le PDG avait une excellente raison pour partir mais aucun n’avait l’étoffe d’un bon chef. Les bons patrons vont face. Ils se débrouillent avec les nuits sans sommeil, les sueurs froides, la torture psychologique. Quand je rencontre un PDG pleins de succès, je lui demande toujours comment il a réussi. Les PDGs médiocres mettent en avant leur décisions stratégiques brillantes ou leur intuition dans le business ou un n’importe quel autre explication successible de flatter leur ego. Les bons sont plus consistants dans leur réponse : “Je n’ai pas abandonné”.


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