La memetique
L’article suivant, illustrant un application de la mémétique à une question d’actualité se posant à la plupart des sociétés humaines au XXIe. siècle, a initialement été publié sous le titre:
Memetics and Spiral Leadership:
The New Direction for Management in the 21st Century
par Caleb Rosado, Ph.D.
Alors que le monde entre dans le Troisième millénaire, les challenges auxquels il fait face feront paraître minuscules ceux du 20e. siècle. Ceci ne veut pas dire que ses difficultés et ses conflits actuels vont disparaître, mais qu’une nouvelle tournure d’esprit et un nouveau mode de leadership sont nécessaires pour faire face à la marée de changements qui sont à venir. Les dirigeants du monde à tous les niveaux ne peuvent plus se permettre de s’appliquer à « résoudre des problèmes ». Cette approche est trop parcellaire et ensevelira le dirigeant qui se cantonnera à ce mode de pensée et de comportement. Les vagues dynamiques de changement appellent pour le futur une nouvelle façon de penser qui anticipe le changement, afin que ce qui semble être des problèmes apparaissant à l’horizon puisse être transformé en défis qui créent de nouvelles opportunités de prospérité et de croissance.
Comment les leaders passent-ils d’une pensée « solution de problème » à une pensée « anticipation du changement »? En regardant sous la surface de la pensée humaine les systèmes de valeurs opératifs sous-tendant toutes les prises de décisions et toutes les actions. Voici une illustration des « problèmes » actuels auxquels font face les entreprises alors que nous entrons dans le 21e. siècle.
http://www.human-side.com/references/Memetics
L'article suivant, illustrant un application de la mémétique à une question d'actualité se posant à la plupart des sociétés humaines au XXIe. siècle, a initialement été publié sous le titre:
Memetics and Spiral Leadership:
The New Direction for Management in the 21st Century
par
Caleb Rosado, Ph.D.
Alors
que le monde entre dans le Troisième millénaire, les challenges
auxquels il fait face feront paraître minuscules ceux du 20e. siècle.
Ceci ne veut pas dire que ses difficultés et ses conflits actuels vont
disparaître, mais qu'une nouvelle tournure d'esprit et un nouveau mode
de leadership sont nécessaires pour faire face à la marée de changements
qui sont à venir. Les dirigeants du monde à tous les niveaux ne peuvent
plus se permettre de s'appliquer à "résoudre des
problèmes". Cette approche est trop parcellaire et ensevelira le
dirigeant qui se cantonnera à ce mode de pensée et de comportement.
Les vagues dynamiques de changement appellent pour le futur une nouvelle
façon de penser qui anticipe le changement, afin que ce qui semble
être des problèmes apparaissant à l'horizon puisse être transformé
en défis qui créent de nouvelles opportunités de prospérité et de
croissance.
Comment
les leaders passent-ils d'une pensée "solution de problème"
à une pensée "anticipation du changement"? En regardant sous
la surface de la pensée humaine les systèmes de valeurs opératifs
sous-tendant toutes les prises de décisions et toutes les actions.
Voici une illustration des "problèmes" actuels auxquels font
face les entreprises alors que nous entrons dans le 21e. siècle.
-
Le besoin de leaders inclusifs dont la vision englobe les besoins de l'ensemble de l'entreprise, et pas seulement les intérêts de segments particuliers de celle-ci.
-
Le monde de l'Internet à croissance exponentielle.
-
Des politiques de droite ou de gauche pour une économie globale.
-
Le débat sur la montée, la chute, et la renaissance du capitalisme global.
-
Le rôle croissant des femmes dans l'exercice du leadership dans l'entreprise.
-
La compétence interculturelle au milieu des bouleversements politiques qui peuvent saper des marchés globaux.
-
L'état actuel des relations raciales/ethniques et de sexe dans le monde des affaires.
-
Le déplacement du management de la diversité du personnel employé par-delà des questions superficielles de race, couleur de peau et préférences culturelles vers un éveil au flux naturels des systèmes humains.
-
Le défi consistant à passer outre la guerre civile et les droits civiques pour arriver à la transformation civile.
-
Le faible niveau de confiance en général envers les dirigeants.
-
La compréhension superficielle des cultures globales qui résulte en l'exportation du capitalisme vers des marchés dans des endroits où ne se pratiquent pas les niveaux de confiance requis pour conduire des affaires au niveau international.
Chacun
de ceux-ci pèse d'un tel poids sur un segment ou un autre des
entreprises qu'il a le pouvoir de créer des désaccords et des groupes
opposés. Et pourtant, se focaliser sur ces questions revient à
résoudre des problèmes, ce qui revient souvent à générer plus de
chaleur que de lumière. Lorsque l'on considère combien d'énergie,
d'émotion et de ressources les personnes investissent dans ces
considérations, on serait tenté de penser qu'elles sont impliquées
dans des questions de vie ou de mort, le résultat ultime étant la vie
éternelle ou la damnation éternelle. Bien entendu, pour certains c'est
bien leur perception du résultat ultime.
Les
questions ci-dessus ne sont toutefois que des symptômes de systèmes de
décisions plus profondes qui donnent naissance à ces controverses de
surface. Leaders et employés doivent regarder sous la surface ces
"systèmes de valeurs" et "systèmes de croyances"
opérant au sein de divers groupes et de différentes personnes, s'ils
veulent réellement parvenir à maîtriser les controverses présentes
et futures faisant rage dans les entreprises. Tout espoir de survie pour
certaines entreprises face aux forces intérieures destructives ne peut
venir que d'un regard par-delà les remous sociaux, les différences
idéologiques, les attachements, les significations, qui ne sont que les
vaguelettes de surface correspondant aux courants de fond de ce que nous
appelons "culture". Ces courants culturels profonds sont les
systèmes de valeurs dont émergent les conflits de surface.
Comment
se forment ces systèmes de valeurs profonds? Pourquoi chacun voit-il le
monde différemment? Que se produit-il lorsqu'ils entrent en conflit?
Comment chacun peut-il avoir absolument 'raison' à ses propres yeux?
Comment se fait-il qu'un groupe considère si rapidement comme acquis
que la justice est de son côté, tout en diabolisant l'autre côté?
Comment les leaders gèrent-ils toute cette complexité et diversité de
pensée? Le but de cet article est d'explorer un nouveau processus
dynamique de leadership pour le 21e. siècle. Mais tout d'abord, une
structure de compréhension -- Dynamique Spirale, un échafaudage pour
aligner les systèmes humains -- qui fait appel au travaux fondateurs de
Clare W. Graves, ex-professeur de psychologie à Union College, NY, et
dont la théorie émergente des Niveaux d'Existence constitue la base de
cet article. Graves était un contemporain d'Abraham
Maslow. Et bien qu'amis proches, ils n'étaient pas toujours d'accord.
Ainsi Graves trouvait que certaines des conclusions de Maslow étaient
tout simplement trop limitatives et pas suffisamment inclusives du
développement humain. Pourtant, Graves publiant peu, ce sont les idées
de Maslow qui ont gagné. Dans le troisième millénaire, il se peut
bien que ce soit Clare W. Graves qui ait le dernier mot, ainsi on peut
voir ses idées commencer à retenir l'attention, du fait de leur valeur pour
comprendre aussi bien des systèmes micro que macro. Vers la fin, avant
sa mort (1970), Maslow confessa que les idées de Graves étaient les
plus correctes. Dr. Clare W. Graves est décédé en 1986, et sa
recherche, résumée en un article pionnier dans The Futurist
(Avril 1974), a été transmise au monde par deux de ses étudiants, Don
E. Beck et Christopher C. Cowan dans leur ouvrage: Spiral
Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change (Blackwell,
1996).
Systèmes
de Valeurs en tant que Courants Culturels:
La
culture n'est pas un simple point de vue, avec un jeu de croyances
uniformes. La culture est plutôt comme une excavation archéologique,
consistant en de nombreuses couches, strates ou niveaux, chacun avec une vue
différente du monde, ligne du bas, perception du bien et du mal,
système de croyances, pratiques éthiques des affaires, et
compréhension du monde et de la mission de l'entreprise. Une
"croyance" ou "système de valeurs" est une vue du
monde, un état d'esprit, une structure organisatrice pour la prise de
décision profonde, à la limite -- le seuil de non-négociation.
Chaque niveau culturel ou niveau d'existence humaine représente un
système de valeurs, ou pour utiliser un terme créé par Richard
Dawkins en 1976 qui aura une utilisation courante au 21e. siècle: un
"mème" -- rimant avec même et gène. Les mèmes sont à la
culture ce que les gènes sont à la biologie. Les mèmes sont des
idées, des croyances, des valeurs, des unités d'information
culturelle, qui passent de cerveau en cerveau
par contagion de pensée par le bouche à oreille, les médias, la
technologie, les chaînes satellitaires, le cyberespace, l'action humaine et l'utilisation de
l'esprit humain en tant qu'hôte. Les oreilles de Mickey sont par
exemple un mème, conjurant des images de magie, de fantaisie et
d'enfance. La télévision par satellite comme CNN par exemple,
est un vecteur mémétique infectant le monde avec des virus culturels
et d'information qui influence les valeurs et les comportements. Tout
comme les gènes portent les codes informationnels de notre ADN
biologique, les mèmes fournissent les codes informationnels qui
déterminent notre "ADN culturel".
Les mèmes
opèrent à deux niveaux -- à la surface, les mèmes ou idées qui
ont un impact sur notre pensée, et aux niveaux profonds des
représentations du monde et les décisions, les systèmes de valeurs ou
vMEMES. (Le "v" super script signifie
"valeurs", et donc mèmes-valeurs ou vMEMES). Les
systèmes de valeurs constituent des systèmes complexes permettant
de faire face aux situations -- des motivateurs de décisions et façons
de penser -- qui émergent en réponse aux Problèmes de l'Existence. Il
y a aujourd'hui près de 6 milliards de personnes dans le monde, et
biens que nous provenions tous de quelques 100 000 gènes, -- nous TOUS
-- nous ne partageons que quelques Systèmes de Valeurs élémentaires.
La recherche de Graves a permis d'identifier une spirale de huit
systèmes de valeurs qui constituent collectivement la Spirale Dynamique
du développement et de l'existence humaine (voir table). Pour la
simplification de leur compréhension, nous pouvons leur donner des
codes de couleur -- le but des couleurs n'est que d'identifier les
systèmes, elle n'ont aucune autre signification symbolique.
|
LES
NIVEAUX EN SPIRALE DES CODES CULTURELS DES SYSTEMES DE VALEURS
HUMAINS
|
|
vMEMES |
COLOR |
THEME |
CENTRAGE [focalisation] |
PENSEE |
SYSTEMES
DE VALEURS—STYLES DE VIE ELEMENTAIRES |
| Niveau 8 | Turquoise |
WholeView |
Nous |
Holistique |
Harmonie
et Holisme, Vit pour la Sagesse |
| Niveau 7 | Jaune |
FlexFlow |
Moi |
Systémique |
Processus
Naturels d'Ordre & Changement, Vit pour la Mutualité |
| Niveau 6 | Vert |
HumanBond |
Nous |
Humaniste |
Égalité
et Lien Humain Social, Vit pour l'Harmonie |
| Niveau 5 | Orange |
StriveDrive |
Moi |
Matérialiste |
Succes
et Gain Matériel, Vit pour le Gain |
| Niveau 4 | Bleu |
TruthForce |
Nous |
Absolutiste |
Autorité,
Stabilité, "Une seule bonne Façon", Vit pour plus
tard |
| Niveau 3 | Rouge |
PowerGods |
Moi |
Égocentrique |
Pouvoir,
Gloire, Exploitation, Pas de Limites, Vit pour Maintenant |
| Niveau 2 | Violet |
KinSpirits |
Nous |
Animiste |
Mythes,
Ancêtres, Traditions, Les Nôtres, Vit pour le Groupe |
| Niveau 1 | Beige |
SurvivalSense |
Moi |
Automatique |
Rester
en Vie, Réactif, Survie Basique, Vit pour Survivre |
Ces
huit codes vMEME ou systèmes de valeurs servent d'aimants
culturels autour desquels notre essence se rassemble et notre vie
s'aligne. Lorsque quelque chose va de travers au Niveau de la surface -- le
Niveau ou nous nous exprimons par rapport aux autres -- ou lorsque nos
priorités sont biaisées ou nos vies sont déséquilibrées, ou lorsque
des entreprises, des nations et des cultures entrent en conflit comme
des factions en guerre, il nous faut attentivement examiner ce qui se
produit dessous, dans ces profonds courants bio-psycho-sociaux. Ceux-ci
déterminent comment les gens pensent et répondent au monde qui
les entoure et pas seulement ce qu'ils disent ou font. Des
tensions entre ces systèmes sont la source de tous les conflits
humains. Ces vMEMES sont la somme totale des forces
invisibles, culturelles et spirituelles qui déterminent nos
perceptions, influencent tous les choix de la vie, les styles de vie, et
le sens de ce qui est bon, mauvais et adéquat.
Notez
comment la focalisation alterne entre la dominance d'un individualisme
orienté au soi qui tend à s'exprimer (couleurs chaudes) et d'un
collectivisme orienté aux autres tendant à se sacrifier
(couleurs froides). Notez aussi les différences en pensée et entre ce
qui est valorisé dans chaque système alors qu'ils s'écoulent de la
survie (Automatique), vers la sûreté et la sécurité (Animiste), vers
le pouvoir brut et la gratification immédiate (Egocentrique), vers le
but dans la vie (Absolutiste), vers les stratégies pour le succès
(Matérialiste) vers l'équité et le consensus (Humaniste), vers les
formes alternatives (Systémique), vers les systèmes harmoniques
(Holistique). Les Niveaux sont ouverts. Il n'y a pas de stade final de
développement. Les Niveaux les moins élevés n'ont cependant pas de
compréhension de ce que les niveaux plus élevés considèrent comme
important. Le niveaux les plus élevés perdent souvent le contact avec
les principes opératoires qui ont un sens pour les niveaux moins
élevés.
Ce
qui fait passer quelqu'un d'un niveau à l'autre est quand les vieilles
explications et expériences ne permettent plus d'expliquer de façon
adéquate sa propre réalité résultant des changements dans ses
Conditions de Vie (déterminées par le moment, l'endroit, les
problèmes et les circonstances), qui excèdent désormais les
paramètres de sa vision du monde actuelle. Ces Niveaux sont des
"systèmes opératoires" des personnes, et non pas des types
de "personnalités". Et comme des poupées russes ou
Matrioshki qui sont aussi des "systèmes inclus", lorsqu'un contenant
déborde, on passe à un système plus vaste, plus inclusif. Les
systèmes de valeurs précédents ne disparaissent pourtant pas, ils
passent juste à un niveau moins élevé de la spirale. Et si les
Conditions de Vie changeantes le requièrent, nous pouvons retourner à
ces systèmes précédents. Par exemple lorsque survient une
catastrophe, nous sommes immédiatement réduits au Beige. C'est cette
interaction entre les "expériences quotidiennes" et nos
capacités intellectuelles/mentales qui font éveiller, s'écouler et
refluer ces systèmes de valeurs. Sans nos capacités mentales, le monde
extérieur n'a rien à activer (la situation des personnes
mentalement handicapées telles les personnes souffrant de la maladie d'Alzheimer).
Sans les stimuli de l'extérieur, les systèmes intérieurs
peuvent ne pas avoir de raison de s'éveiller (les cas des Amish et des
personnes vivant dans des communautés "closes"). Et donc
nature et la stimulation sont tous deux importants.
Les
personnes ou les groupes qui existent ou ont existé à un niveau
quelconque ne sont pas de "meilleures personnes", elles sont
tout simplement différentes. Ce qui compte est ce qui est
"approprié" compte tenu du Niveau de complexité de la vie
expérimenté à ce Niveau d'existence. Plus quelqu'un s'élève dans la
spirale, ou les strates de notre évolution culturelle, et plus les
conditions de vie deviennent complexes. Ainsi s'écoulent les strates en
spirale des Cultures Humaines (voir table et graphique).
|
LES
STRATES EN SPIRALE DES CULTURES HUMAINES
|
|
Niveau |
Nom |
Systèmes
de Valeurs basiques |
| Niveau 8 | Unité Globale |
Harmonie
et Holisme |
| Niveau 7 | Flux Intégrés |
Processus
Naturels d'Ordre & de Changement |
| Niveau 6 | Communautés Collectives |
Égalité
et Sensibilité Humaniste |
| Niveau 5 | Etats-Nations |
Succès et
Gain Matériel |
| Niveau 4 | Nations Anciennes |
Patriotisme,
Stabilité et Sainteté |
| Niveau 3 | Empires Féodaux |
Puissance
et Gloire/Le Moi Impérial |
| Niveau 2 | Tribus Ethniques |
Mythes,
Ancêtres, et Les Nôtres |
| Niveau 1 | Bandes de Survie |
Rester en
Vie -- Nourriture/Eau/Reproduction |
Don
Beck réaligne cette table en montrant comment les valeurs du monde
premier peuvent être observées aux niveaux 6 et 5 -- Communautés et
États; le deuxième monde aux niveaux 4 et 3 -- Nations et Empires; et
le tiers monde ou pays en voie de développement aux niveaux 2 et 1 --
Tribus et Bandes. Ou pour dire cela d'une autre façon, les Communautés
sont post-modernes; les États Nations s'ouvrent à la modernité, et les
Empires, les Tribus et les Bandes sont pré-modernes.
Si
l'on se représente une spirale ascendante colorée qui évolue des
Bandes Beiges et des Tribus Violettes, et qui avec chaque niveau étend
son arc en progressant vers les Communautés Collectives Vertes, les
Systèmes intégrés Jaunes et au-delà, le graphique suivant émerge.
Le neuvième niveau, corail, réside dans l'inconnu flou.
Implications
pour le Leadership:
Qu'a
cette compréhension du développement humain à voir avec l'importance
du leadership alors que nous entrons dans le troisième millénaire?
Beaucoup. Tous ces niveaux et stades, avec leurs valeurs et systèmes de
croyances existent dans chaque pays et chaque région en tant que
sous-cultures et définissent des différences dans tous les domaines de
la vie, de la religion au sport, en passant par les affiliations
politiques, les affaires ou les styles de vie. La Nouvelle Orléans, par
exemple, est emplie de Nations, d'Empires et de Tribus, et on peut
rencontrer des Bandes de Survie tous les soirs sur Bourbon Street.
Dallas est un Etat Nation, et on peut voir l'ensemble de la spirale dans
ses plus belles couleurs à Los Angeles, tout comme à Milan, Londres,
Barcelone, Paris ou Berlin.
Les
entreprises capitalistes occidentales locales ou transnationales sont
bien trop diverses pour un seul style de leadership ou un seul mode de
management. Essayer de manager cette vaste diversité en forçant tout
le monde à utiliser une approche identique est ce qui génère une
bonne partie des conflits dans le monde économique. Cela permet aussi
au manque de confiance dans le leadership des entreprises de se
développer chez les employés.
La
théorie du leadership traditionnelle est habituellement
focalisée sur
les "styles" de leadership, qu'ils soient autocratiques,
persuasifs, participatifs, ou délégateurs. D'autres théories
mettent
en avant un leadership "situationnel" dépendant de la
situation et de la réponse de ceux qui sont guidés. D'autres
encore
font appel à un modèle de leadership "servant". Cependant,
dans la plupart des systèmes humains -- même l'église -- un
leadership
servant est devenu une contradiction. Ce qui passe le plus
souvent pour
un leadership servant est en fait principalement un label vert
politiquement correct permettant de recycler un même
comportement qui
continue à pratiquer un mode de leadership fermé, Bleu,
autocratique,
identique pour chacun, en essayant de passer pour inclusif. Ce
que fait
souvent l'entreprise est de s'appuyer sur une culture
organisationnelle hiérarchique, autocratique [Bleue] pour établir des
leaders comme des
seigneurs ou des princes, qui renomment alors ces seigneuries en
les
appelant des "services". Autant pour le leadership servant.
Malgré
tout, ces trois approches oublient de prendre en compte les systèmes de
croyances profonds qui gouvernent les modes de vie des personnes. Les
personnes à différents niveaux d'existence opèrent avec des systèmes
de croyances, des vues du monde et des niveaux de complexité de pensée
totalement différents. Lorsqu'elles se rencontrent sur des questions de
business ou politiques, c'est comme si elles venaient de planètes
perceptuelles totalement différentes, comme si elles parlaient des
langues différentes. Le résultat est qu'elles finissent par se parler
sans se comprendre. Ajoutez à ceci le fait que les personnes ne sont
capables de comprendre que les systèmes qui sont déjà devenus
opérationnels dans leurs vies. Tout ce qui provient d'un système d'un
niveau plus élevé que leur sera réinterprété par elles de façon à
ce qu'il soit tel que le comprend leur système de pensée. Et donc, la
communication entre les Niveaux, lorsque les questions ne sont pas
négociables, est souvent difficile. Plus élevé ne veut pas forcément
dire supérieur, mais tout simplement approprié au milieu ou aux conditions
de vie de la personne ou du groupe.
Le
concept de "stades" ou de "Niveaux" de
développement n'est pas toujours bien accepté par les gens. Il en est
ainsi, comme Clare Graves l'explique, parce que les gens ne voient pas
leurs efforts dans la vie comme simplement une "étape qu'ils
traversent", mais comme le but ultime, le summum de toute
vie". Une fois que les gens ont atteint ce "but ultime",
ce "but permanent", cette compréhension "de toute
vie", et que leurs Conditions de Vie sont relativement stables, ils
tendent à penser qu'ils sont arrivés à la "vérité" et
deviennent satisfaits et complaisants sur l'étendue de leur savoir. Le
résultat? Ils deviennent conservateurs et cessent de croître. Le
conservatisme dans les entreprises est un signe de stagnation et de
déclin, et se développe lorsque les gens cessent d'être
innovateurs du fait de leur contentement de ce q'ils ont déjà
accompli. Lorsque quelqu'un arrive et dit "il y a un autre
niveau ou stade de développement", les gens, sentant que la
couverture de sécurité de leur vision du monde est retirée,
éprouvent colère, frustration, ou excitation, selon qu'ils
fonctionnent avec un état d'esprit Fermé, Bloqué ou Ouvert. A chaque
niveau, une personne peut donc fonctionner à un stade Ouvert de pensée
(un Système de Valeurs domine, mais est pourtant ouvert à toute
information qui pénètre leur champ de perception); à un niveau
Bloqué (seulement l'information qui provient d'un Système de Valeurs
antérieur ou égal à celui qui est actuellement utilisé est
acceptée, toute information provenant d'un niveau ultérieur est
refusée); ou à un stade Fermé (aucune information qui ne se conforme
pas au Système de Valeurs actuel, d'habitude un seul Système de
Valeurs est opératif).
Modes
de Leadership, Systèmes de Valeurs "fermés", et Écoute des
Autres:
A ce
stade avancé, chaque Système de Valeurs manifeste une attitude et
comportement différent en écoutant l'autre ou en respectant la vision
du monde d'un autre. Chaque niveau de vMEME exprime aussi un
mode de leadership différent.
Les
niveaux Beige et Violet valorisent les membres de leur propre groupe.
Ils vivent dans un monde de peur des étrangers -- de ceux qui sont
différents. Ils n'ont aucune raison d'écouter ou d'accepter les
expériences de quelque être humain en dehors de leur groupe -- des gens
qui sont différents. Violet est un système communal-collectif ou le
fait d'écouter les autres au sein du système peut être important,
mais pas les étrangers qui sont différents. Et pour ces deux
systèmes, presque tout le monde est un étranger. La tradition et la
sagesse reçue "des gourous" et des guides spirituels est ce
qui compte. Le leadership est guidé par la tradition.
Rouge
ne fait confiance qu'à lui-même. Ils hésitent à écouter les signaux
provenant de toute source excepté entre eux. Ils n'accordent aucune
valeur aux expériences des autres et b'ont aucun désir d'écouter ou
d'accepter ce que d'autres ont à dire -- sauf si cela peut augmenter
leur propre pouvoir sur les autres et/ou leur permettent de survivre
dans le monde des nantis/démunis dans lequel ils vivent. Rouge est un
système individuel/élitiste ou le moi est primordial -- au dépens des
autres. Le leadership vient du pouvoir.
Bleu
a un besoin de n'écouter que la bonne autorité. La pensée absolutiste
ne tolère aucun autre point de vue que celui émanant de la bonne
autorité. Les Visions du Monde différentes de celles de Bleu sont au
mieux tolérées, mais pas acceptées -- pas même pour les autres.
Lorsque vous avez "la vérité", c'est une perte de temps
d'écouter la "vérité" de quelqu'un d'autre. Bleu est un
système communal-collectif dans lequel on n'écoute et on n'accepte que
ceux du même "isme". Bleu reflète une tendance justicière
de droite, avec une pensée culpabilisante "une seule bonne
manière". C'est cette forme de leadership qui cause peut-être
plus de problèmes que tout autre dans le monde du business, résultant
en une absence de confiance dans le leadership, un manque d'engagement
pour l'institution, et un vote des employés et des clients avec leurs
pieds et leurs finances, alors qu'ils appliquent leurs efforts et leurs
ressources autre part. Le leadership est guidé par l'ordre.
Orange
peut écouter les autres, mais avant toute chose pour capter toute
information qui permettra à Orange de mieux manipuler les autres dans
le "vrai" monde de la concurrence. Orange est Machiavélique.
Les Machiavéliques utilisent leur esprit rationnel-calculateur pour
manipuler, pour avoir le dessus sur les autres. Et ils savent que cela
ne peut se produire s'ils se laissent aller à se soucier des autres, à
se permettre de prendre en compte les pensées et les sentiments des
autres, en fait à accepter les Visions du Monde des autres. Orange est
poussé à réussir -- si besoin est -- par dessus les autres. Orange
sait que devenir une personne altruiste montrant des émotions est une
perte de temps. Et le temps est de l'argent. Orange est un système
individuel-élitiste ou soi-même est primordial -- pas les autres. La
plus grande partie des entreprises [Américaines] occidentales se
situent là, ainsi que les nouveaux super-riches. La débauche
d'activité ayant pour objet le gain de pouvoir et d'argent observable
chez la plupart des leaders d'entreprise se situe également ici. Ce
mode de leadership peut être particulièrement impitoyable et arrogant,
car il est principalement égoïste. De nombreuses personnes dont la vie
est articulée autour de ce vMEME compensent des valeurs
aussi matérialistes en adhérant à une idéologie politique
traditionnelle. Ceci est un exemple du principe du pivot, ou les
extrêmes doivent s'équilibrer.
Vert
est le premier système qui commence à accepter les autres. L'un des
besoins les plus puissants de Vert est de connaître le monde intérieur
des autres et de faire partager leur propre monde intérieur avec les
autres. Vert doit réussir dans les relations interpersonnelles. Faire
ainsi signifie que l'authenticité, la congruence, l'honnêteté et la
confiance doivent exister envers soi-même et envers les autres. Entre
les individus ou au sein du groupe, Vert écoute profondément les
expériences des autres -- leurs visions du monde. Vert écoute
profondément les autres, car c'est ainsi que fonctionne le système.
Mais même dans ce système, il n'y a qu'un commencement d'effort
d'accepter les visions du monde des autres. Vert peut accepter les
visions du monde des autres, aussi longtemps que cette vision du monde
produit un comportement qui est acceptable au sein de la communauté.
Dans ce système communal-collectif, les autres sont de la première
importance, mais les autres doivent accepter la vision du monde qui fait
l'objet du consensus au sein de la communauté. Même une définition
générale de l'empathie est ici inadéquate. L'empathie est
l'identification intellectuelle ou l'expérience indirecte des pensées,
sentiments ou attitudes d'un autre. C'est une chose d'être
profondément empathique, et de connaître et d'apprécier les pensées
et les sentiments d'un autre. Mais c'est une toute autre chose
d'accepter ces pensées et ces sentiments comme étant justes et bons
pour l'autre. C'est pourquoi le "politiquement correct" revêt
une telle importance pour Vert. Les leaders et les laïcs Verts peuvent
être extrêmement intolérants, particulièrement lorsque les choses ne
se passent pas comme ils le désirent. Vert reflète souvent une
attitude justicière de gauche, une rigidité de l'équité. Le
leadership repose sur les personnes.
En
partant d'un examen rapide de ces six Systèmes de Valeurs, il est
facile de voir d'ou vient une bonne partie des conflits dans
l'entreprise et dans la société. Lorsque l'on fait le lien entre le
pouvoir et tous ces Systèmes de Valeurs, on veut facilement voir que
lorsqu'ils entrent en conflit, tout le monde voir Rouge -- chacun tend
à une mentalité de siège, se renferme, se protège contre le pire, en
adoptant une attitude défensive. Le pouvoir est la force la plus
attirante du monde, plus forte que l'argent, la nourriture ou les
instincts sexuels. Friedrich Nietzsche, dans son ouvrage [The Dawn of
Day] déclare "les démons de l'homme ne sont ni la nécessité
ni le désir, mais l'amour du pouvoir. Vous pouvez tout donner à
l'homme -- santé, nourriture, abri, jouissance -- mais il est et demeure
malheureux et capricieux, car le démon attend et attend, et doit être
satisfait. Enlevez lui tout le reste et satisfesez ce démon, et
l'homme sera presqu'heureux -- aussi heureux qu'homme et démon peuvent
être." Le pouvoir est essentiellement "capacité
d'agir". Le pouvoir peut être utilisé comme coercition, contre la
volonté de quelqu'un, ou comme choix, sans enfreindre le libre arbitre.
Les leaders ont quelquefois besoin d'utiliser les deux. Le véritable
pouvoir, cependant, rarement exercé par les humains, est celui que les
leaders ont besoin de développer. C'est la faculté de savoir que
l'on peut, mais de ne pas le faire.
Une
compréhension spirale des systèmes humains nous permet aussi de
comprendre que si les guerres ont lieu sur des Niveaux différents,
elles sont provoquées pour des raisons différentes, en fonction des vMEMES
dominants.
SYSTEMES
DE VALEURS, vMEMES ET CONFLIT HUMAIN
5e.
Niveau: les Etats Commerciaux conduisent des guerres de concurrence
pour faire avancer leurs sphères d'influence, accéder à des niches de
marché, et préserver leur image et leur statut.
4e.
Niveau: les Nations Anciennes conduisent des guerres 'saintes'
pour des raisons justicières, pour préserver leurs croyances,
protéger l'institution, préserver leur mode de vie, et défendre la
loi, l'ordre et l'autorité légitime.
3e.
Niveau: les Empires conduisent des guerres impériales pour
dominer, gagner le butin, et exiger le droit au pouvoir et aux
privilèges.
2e.
Niveau: les Tribus conduisent des guerres inter / intra-groupes
pour protéger la famille, les traditions, les vérités sacrées, et
les normes et coutumes culturelles face aux envahisseurs et/ou aux
influences 'extérieures'.
1er.
Niveau: les Bandes conduisent des guerres de survie pour obtenir
nourriture, eau, sécurité et reproduction. Il n'y a pas ici de combat
idéologique.
La
solution à toutes ces luttes de pouvoir, modes de leadership
auto-destructeurs et vues du monde conflictuelles ne provient pas de ces
six premiers niveaux de subsistance, le Premier Groupe, les mèmes de
la chair préoccupés de leurs propres intérêts. La solution vient
des systèmes ou niveaux suivants qui commencent maintenant à émerger
de par le monde et parmi certaines entreprises. Ces niveaux se situent
dans le Second Groupe, les systèmes de 'l'être', les Niveaux 7 et 8,
les mèmes de l'esprit.
Jaune
est le premier système à écouter et à accepter la vision du monde
d'un autre être humain simplement parce que cette vision du monde est
importante pour l'autre être humain. Ceci constitue une modification
majeure dans la manière dont les être humains interagissent les uns
avec les autres -- une façon de valoriser l'autre que nous n'avons
jamais encore vu au cours de l'histoire. Jaune n'est pas frustré par l'ambiguïté
et peut même apprécier l'ambiguïté. Jaune est un système
individuel-élitiste qui non seulement valorise lui-même, mais valorise
aussi les autres. Jaune écoute l'autre car ce qu'il dit est important
pour lui, non parce qu'il fait partie de mon groupe (Violet) ou parce
qu'il peut en dériver un gain de pouvoir pour lui-même (Rouge) ou
parce qu'il faut être bon envers les autres, même si l'on a aucune
intention d'accepter ce qu'il exprime (Bleu) ou pour pouvoir prévaloir
sur les autres (Orange) ou afin de déterminer si l'autre est acceptable
ou pas au sein de la communauté (Vert). Jaune valorise l'être,
car toute personne a le droit d'être. Jaune aplatit aussi la pyramide
hiérarchique pour éliminer les niveaux redondants afin de partager le
pouvoir et la prise de décision avec ceux qui se trouvent le plus
proches des problèmes. Le résultat est la responsabilité à tous les
niveaux car l'attention porte sur la compétence et sur qui peut le
mieux faire le travail, sans considération pour qui il est, et sans
distinction de genre, d'age, de race, d'ethnicité, de classe ou de
croyance. Le leadership est guidé par les processus.
La
vision du monde de Turquoise est encore en cours de développement, mais
sa focalisation porte sur le holisme, l'harmonie et l'interconnexion
entre toutes les formes de vie.
Leadership
Spiral:
A la
lumière de ces vMEMES ou Systèmes de Valeurs reflétant les
différents niveaux d'existence dans la société et dans l'économie,
de quelle genre de leaders avons-nous besoin pour ce nouveau
millénaire? Quels genres de leaders les gens éliront-ils dans les
années 2000? Telle est la question cruciale dans l'esprit des gens
alors que nous abordons le 21e. siècle, à la lumière des déceptions
passées. Nous ne voulons bien sûr pas élire des leaders qui mettront
eux-mêmes ou leur pays ou leurs organisations dans l'embarras face au
monde. Le leaders doit donc être une personne éthique, qui
comprend la différence entre bon et mauvais, entre comportement
approprié et inapproprié. Un haut degré d'éthique suppose aussi bien
sûr la compréhension du fait qu'une conduite éthique ne veut pas dire
"ne pas se faire prendre", mais se situer au-delà même
de toute possibilité de suspicion. Ce qui est requis est un leadership
par l'exemple.
D'un
autre côté, nous ne voulons pas d'un leader qui soit
"fermé", "rigide" ou "bloqué" --
opérant selon seulement un Système de Valeurs, et incapable ou
refusant d'explorer toute autre option que celles qui s'y conforment. Le
monde a vu bien trop de leaders (c-a-d "dictateurs")
fonctionnant selon de tels principes. Ils s'entourent souvent de
personnes similaires, perpétuant ainsi la pensée de groupe -- un rejet
de tout jugement critique par égard pour l'harmonie du groupe.
Nous
ne voulons pas non plus d'un leader qui soit un "flatlander".
Un "flatlander" est quelqu'un qui approche la vie en général
et la prise de décision en particulier avec une approche identique pour
toutes les situations. Le terme original vient du roman de Edwin Abbott
publié en 1884 et depuis devenu un classique: Flatland:
une idylle en plusieurs dimensions, ou il décrit un peuple qui
ne peut voir la vie qu'en deux dimensions -- à droite et à gauche,
devant et derrière. Ils n'ont aucune notion du haut ou du bas, de la
dimension verticale, mais vivent seulement dans un plan horizontal. La
vie est une question de catégories rigides, de types simplistes, et de
séries de boites avec des étiquettes prédéterminées. En Flatland,
"relations humaines" veut dire trouver la bonne catégorie ou
boite pour les gens et les y mettre, selon les apparences de leurs
contours. En dépit de toutes les avancées dans le domaine du savoir,
Flatland existe toujours. Et ses habitants -- les flatlanders --courent
toujours la terre, cataloguant les gens en fonction de leurs couleur,
race, appartenance ethnique, genre, handicaps, age culture, idées ou
tout autre signe distinctif simpliste.
Ce
dont les nations et les entreprises ont besoin, sont des personnes se
situant à Jaune. Jaune est le premier vMEME dans notre
répertoire humain à reconnaître l'élégance de la spirale
entière et à agir selon le principe selon lequel la diversité
de la pensée peut être la plus grande diversité de toutes, par
delà la diversité de race, de genre, de culture, de classe ou d'âge.
Ce que l'on trouve à Jaune est un "Leader Spiral". Un Leader
Spiral est une personne qui est capable de voir la spirale entière des
différences humaines au sein de l'entreprise et de la société, et qui
sait comment communiquer avec les personnes à leurs niveaux d'existence
respectifs globalement, tout en gardant à l'esprit la santé de
l'ensemble -- nation/entreprise -- à l'esprit.
Les
leaders Jaunes ou Spiraux comprennent le pouvoir. Ils savent ce qu'est
le pouvoir, comment le créer et comment l'utiliser. Mais ils savent
aussi combien son utilité est limitée. Un Leader Spiral n'est pas imbu
de statut, mais focalisé sur la compétence -- sur qui est le mieux
équipé pour accomplir les tâches. Les barrières culturelles et
sociales qui divisent cette entreprise et créent le conflit aux six
premiers niveaux, tels que les mèmes de race, d'ethnicité, de genre,
d'âge, de croyances, de styles de vie, etc. ne sont ici d'aucun souci.
Pour le Leader Spiral, la question est: Qui est la personne la plus
compétente pour accomplir les tâches requises?
Un
Leader Spiral émule aussi deux autre principes de vie. J'appelle le
premier le "Principe de Leadership de Relations Humaines" et
son nom est relativement explicite. Soyez attentif à comment vous
traitez les personnes lorsque vous êtes au sommet, vous pouvez les
croiser en redescendant. Le second principe par lequel vit un Leader
Spiral est le "Principe du Sabbat". Il a d'abord été donné
par Jésus il y a environ 2000 ans lorsqu'Il a déclaré "Le Sabbat
a été fait pour l'humanité, et non l'humanité pour le Sabbat. Voici
le principe: l'institution existe pour subvenir aux besoins de
l'individu, et non les individus pour subvenir aux besoins de
l'institution. En d'autres termes, les besoins des employés
viennent avant les besoins de l'organisation, puisque les employés sont
l'entreprise. Le leader Bleu est focalisé sur les besoins des systèmes
de l'entreprise: le Leader Spiral sur les besoins des employés de
l'entreprise. Ce système a rarement été suivi par les organisations,
même l'église qui plus souvent qu'à son tour adopte une approche égoïste
et égocentrique du management. Et pourtant, la pratique de ces
deux principes conduit à la plus haute confiance dans le leadership.
L'inverse est également vrai. Les fautes commises dans ces deux
domaines conduit la bourse de la confiance dans le leadership à
s'effondrer.
Les
implications de tout ceci pour une entreprise donnée à tous les
niveaux sont profondes. Prenez par exemple une grande entreprise. A ce
niveau, on peut s'attendre à trouver une grande variété d'avis que à
peu près tout, allant de l'input d'idées à l'output de produit et
plus. Tous ces mèmes entrent souvent en conflit dans les conseils
d'administrations ou dans la politique d'entreprise, affectant le
traitement des clients, ce qui peut résulter en des factions et des
schismes. Un manager qui passe à coté d'une telle diversité de
pensée et qui opère avec la perspective d'un "flatlander" ne
fait qu'aggraver le problème. Il y a donc un grand besoin de
"managers spiraux" qui comprennent, respectent et valorisent
la diversité de pensée de leurs équipes et de leurs employés. Ici
réside un principe de management de la diversité de la plus haute
importance, qui sera à la frontière la plus avancée des missions des
entreprises pour le troisième millénaire. La clé du management
réussi de la diversité réside dans la compréhension de la diversité
des Systèmes de Valeurs opérant au sein de l'entreprise. Cette
diversité de "systèmes de pensée" a un bien plus grand
impact sur un entreprise multiculturelle que la diversité de races, d'ethnicités
ou d'expressions culturelles pourront jamais avoir. Des personnes de la
même culture, groupe ethnique ou race, par exemple, ont souvent des vMEMES
ou Systèmes de Valeurs différents, alors que d'autres personnes de
groupes différents partagent souvent des vMEMES identiques.
Comme les vMEMES constituent des systèmes de prises de
décisions profonds au sein des personnes, et non pas des types de
personnes, des couleurs chez les personnes, des couleurs de
personnes, ils transcendent les races, les genres, l'ethnicité, l'âge,
les classes, les cultures et l'origine nationale. Un Leader Spiral
comprend tout ceci. Les "flatlanders" en revanche, ne reconnaîtront
pas leur diversité profonde, et s'en remettront à des catégorisations
superficielles et à des boites étiquetées en fonction de leurs
marqueurs biologiques, culturels ou de croyances
Des
organisations au niveau national ou transnational telles que l'Eglise
Catholique ont besoin de "présidents ou de cadres de direction
spiraux" qui comprennent la diversité de pensée de leurs
composants. Différentes sections et régions de différents pays
reflètent différents systèmes de valeurs. Aux USA, par exemple, Le
sud du pays est plutôt Violet, Rouge et Bleu, L'ouest est plutôt
Orange et Vert, alors que le Nord-Est reflète aussi bien le vMEME
Orange que le Violet, et que le Midwest est Bleu et Orange. Pourtant,
même dans ces vastes régions, on peut observer l'ensemble de la
spirale des systèmes de valeurs comme un continuum de mélanges et de
fusions. Certaines entreprises sont plus ouvertes que d'autres la
présence de femmes à des postes de leadership, certaines autres
considèrent cela incompatible avec leur culture de réseaux masculins;
certaines entreprises font d'importants efforts pour être ouvertes, et
d'autres en font juste assez pour tenir les inspecteurs et les syndicats
à distance. Certains managers sont Fermés, d'autres sont Ouverts,
et certains sont Bloqués. Le dirigeant d'entreprise qui manque de reconnaître
une telle diversité connaîtra un succès limité au dans le nouveau
millénaire. Plus on va haut dans la hiérarchie d'une entreprise, et
plus on rencontre de diversité de vMEMES, et donc plus grand
est le besoin de Leaders Spiraux. Dans ce nouveau millénaire, les
entreprises et les nations auront besoin de tout un éventail de Leaders
Spiraux -- des présidents spiraux, des managers spiraux, des
administrateurs et des éducateurs spiraux, des assistants spiraux et
même des employés spiraux.
Le
management est aussi différent à chaque niveau de l'existence et doit
répondre aux besoins des gens à leurs niveaux de besoin respectifs. Le
travail des organisations comme Habitat pour l'Humanité, FEMA et
différentes ONG est dirigé vers des personnes au niveau Beige,
s'efforçant de rester en vie. Les entreprises internationales doivent
donc comprendre les systèmes de valeurs opérationnels, aussi bien au
sein de l'entreprise que dans la société afin d'avoir la moindre
chance d'être pertinente et l'opportunité de connaître le succès
[voir graphique]. Les courbes en cloche du graphique représentent les
systèmes de valeurs à l'œuvre dans différentes sociétés.
L'Amérique Latine et l'Afrique sub-Saharienne sont par exemple
dominées par les vMEMES
Violet et Rouge, alors que les USA sont plus au niveau Orange et Vert,
et l'Europe, particulièrement l'Europe du nord se situe plus à Vert et
Jaune. Cependant, les entreprises multinationales dans la plupart de ces
continents tendent à fonctionner au niveau du vMEMES Bleu,
selon une perspective de Flatlander.
Il
nous faut cependant comprendre qu'un vMEME Bleu fort, sain
est un fondement essentiel pour la spirale entière. Il fournit
les ancres de la loi, de l'ordre, de la bonne autorité, de la
responsabilité et de la justice sans lesquels les entreprises et les
nations sont en danger. Si nous perdons ce système crucial, nous
perdons notre orientation, notre compas moral, le cœur central, et la
fondation essentielle de systèmes plus complexes. Ceci est aujourd'hui
un problème dans une grande partie du monde. Le résultat est la
prolifération de violence et de dégradation morale à laquelle nous
assistons. D'un autre côté, pour un esprit fermé, le vMEME
Bleu peut devenir un système malsain avec un autoritarisme rigide, qui
s'arroge le droit d'être seul à juger, justicier, exclusif, et guidé
par la culpabilité. Penser au sein des "flux naturels" des
systèmes est l'essence de la Dynamique Spirale. Non pas d'étiqueter
les gens comme étant ceci ou cela, ou faire preuve d'une immense
fierté d'affirmer avoir "atteint" un certain stade de
développement moral et du soi. Les leaders spiraux comprennent tout
ceci. Ils voient l'entière spirale des besoins humains et rencontrent
les personnes à leurs niveaux d'existence respective, éveillant chez
eux les "flux naturels" des niveaux de développement
suivants.
Le
Genre de Leaders qu'il nous faut Elire:
Le
genre de leaders dont les entreprises et les nations ont besoin au 21e.
siècle sont ceux qui ne sont pas "bloqués" ou
"fermés" à aucun niveau. Mais en tant que leaders spiraux,
ils comprennent l'ensemble de la spirale entière du développement
humain, et sont capables de parler les "langages
psychologiques" des personnes qui se trouvent à ces niveaux, et
les rendre capables d'entrevoir la prochaine étape qu'ils ont à
franchir dans leur croissance spirituelle. Ceci veut dire qu'un tel
leader comprend la "règle des 5% du changement". Comme le
déclare Ken Wilber dans l'un de ses derniers ouvrages One
Taste: The
Journals of Ken Wilber (Shambhala 1999): "une bonne règle de
base est que les gens ne vont pas étendre leur visions des choses ou
leur représentations du monde de beaucoup plus que de 5% à un quelconque
moment donné. Et donc si vous essayez de les confronter avec un
"très grand tableau", ils vont probablement se fermer, et
peut-être même se mettre en colère... Souvenez-vous que les systèmes
de croyances ne sont pas seulement des croyances -- ils sont le domaine
de l'ego, le foyer de la contradiction interne. Lorsque vous mettez en
cause un système de croyances quelqu'il soit, le soi-détaché perçoit
cela comme une menace de mort." Et donc, les leaders spiraux savent
comment "lire" cette audience. Ceci est une exemple de comment
"parler" les "langages psychologiques" des autres.
De tels leaders vont développer un modèle de leadership tel qu'il
n'en a jamais encore été observé au cours de l'histoire. Le Président
Clinton est celui qui s'est approché le plus près de la possession
d'une telle capacité. Hélas, le côté négatif du vMEME
Rouge a aussi causé sa chute.
Dessiner
en dehors des lignes:
Alors
que nous entrons dans le nouveau millénaire émerge un nouveau type de
leader, un leader qui sait "dessiner hors des limites",
fonctionner hors des frontières imposées par "nous avons toujours
fait comme ça". Cela veut dire que la façon de penser qui a
créé les problèmes dont nous héritons ne peut pas être la même que
celle que nous utilisons pour les résoudre. En d'autres termes, les
solutions aux problèmes actuels que subissent les systèmes humains --
qu'ils soient les individus, les organisations ou les nations -- ne
peuvent pas provenir des niveaux d'existence et des vMEMES ou
résident les problèmes. Cela vient du fait que les modes de pensée
actuelle, les vues de l'univers et les systèmes permettant de faire
face sont bien trop étroits ou fermés et ne peuvent pas faire face aux
opportunités présentés par les challenges émergents du monde
sociétal. Albert Einstein reconnaissait ce dilemme lorsqu'il déclarait
"Le monde que nous avons fait comme résultat du niveau de pensée
que nous avons utilisé jusqu'ici crée des problèmes que nous ne
pouvons pas résoudre au même niveau que celui ou ils ont étés
créés."
Alors
que nous entrons dans le 21e. siècle, de nombreux leaders de pensée
font face à la réalisation qu'il n'y a pas un futur pour chacun
de leurs pays ou communauté, pas plus qu'il n'y a un seul niveau
d'existence ou vit toute l'humanité. Ce qui nous attend donc est une
situation faite de futurs multiples ou de réalités multiples
plutôt qu'une seule. Le fait de ne pas saisir cette vision des futurs
conduira à un recyclage des vieux problèmes et l'application des
mêmes vieilles solutions fatiguées, et des mêmes styles de leadership
incompétents. Les Leaders Spiraux comprennent cela et sont prêts à emmener
leurs organisations et leur nation vers leur niveau suivant de
développement. Et cette compréhension dépasse de très loin toute
notion d'affiliation politique. Bienvenue dans le futur!
La
structure générale de cet article provient de le recherche séminale
du Dr.
Clare W. Graves (Union College, NY), "Human Nature Prepares for a
Momentous Leap, The Futurist, April 1974, et de ses disciples, Don
E. Beck, Chris C. Cowan, Spiral Dynamics: Mastering Values,
Leadership and Change (Blackwell, 1996), ainsi que d'un e-mail reçu
de William Lee, un autre étudiant des thèses de Graves. Le concept de
mèmes de Richard
Dawkins provient de son ouvrage Le Gène égoïste (Oxford 1976).
Des éléments additionnels proviennent de l'article de Don Beck
"Turbulence in the Balkans, a Paleo-Cultural View," 1999.
Le
graphique est adapté d'un graphique similaire figurant dans l'ouvrage
de Don E. Beck et Graham
Linscott, The Crucible: Forging South Africa’s Future (New
Paradigm Press, 1991). L'utilisation des lettres au bas du graphique [AN,
BO, CP, ....] est le code qu'utilisait Clare Graves pour identifier les
différents Systèmes de Valeurs. Ces mêmes systèmes sont aujourd'hui
habituellement désignés au moyen d'un code de couleur [Beige, Violet,
Rouge ...] car ils sont plus faciles à retenir et qu'ils ne sont pas
hiérarchiques.
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