mercredi 31 octobre 2012
Premier concours pour élire le plus beau transsexuel du Brésil
Décidées à vaincre tous les préjugés et fières de montrer leurs formes féminines, 19 candidates ont disputé à Rio le titre de "Miss T Brasil", dans le cadre du premier concours destiné à élire le plus beau transsexuel du pays.
Les conspirateurs positifs
"L'avenir ne se prévoit pas, il se prépare" (Maurice Blondel).
Pour explorer les souhaitables, il est des "conspirateurs positifs" qui chaque jour explorent et expérimentent, au-delà des cadres et des vieux schémas, de nouveaux champs de possibilités. Bravant les critiques, les sceptiques, les pessimistes, les "ça ne marchera jamais" et les "c'est utopique !", ils passent du "je veux que ça change" à "je suis porteur du changement".
Créatifs et créateurs, ils pensent différemment, s'affranchissent des freins de pensée comme des freins du passé. Conscients que les paradigmes que nous connaissons ont vécu et loin de l'anxiété ambiante, ils s'enthousiasment pour la construction de nouveaux fonctionnements sociétaux et entrepreneuriaux. Leur inventivité s'incarne dans une innovation collaborative et dans des actions pluridisciplinaires.
Mathieu Baudin, ecoprospectiviste, Directeur du think tank l'Institut des Futurs Souhaitables, intervenait en Octobre dernier pour TEDxParis. Il nous présente en quelques minutes de cette vidéo ces conspirateurs positifs et nous parle de cette nouvelle terre vierge à explorer : le futur.
Mathieu BAUDIN
mardi 30 octobre 2012
lundi 29 octobre 2012
Les sanctions contre l'Iran ne fonctionnent pas
A cause de leur formulation, ces sanctions ont représenté –et représentent toujours– un obstacle dans la résolution du problème nucléaire.
- Une manifestation anti-Ahmadinejad à New York, le 26 septembre 2012. REUTERS/Andrew Kelly -Au contraire, et à cause de leur formulation, ces sanctions ont représenté –et représentent toujours– un obstacle dans la résolution du problème nucléaire: plus les sanctions sont agressives, plus elles redirigent la colère que les Iraniens témoignent dans les rues à l’encontre du régime contre les Etats-Unis, d’autant plus depuis la brusque chute du rial.
Comme Nader l'a affirmé très justement, «le régime iranien n’a fait aucune concession majeure pour le programme nucléaire». On peut dire que les sanctions ont échoué, dans le sens où elles ont été créées dans le but très clair d’influencer les calculs nucléaires de l’Iran. On peut l’expliquer très simplement: le texte législatif des sanctions va au-delà du programme nucléaire de l’Iran, et lui fournit un bon motif de démotivation pour une coopération avec les Etats-Unis.
Comme je l’ai fait remarquer précédemment, ces sanctions peuvent uniquement être levées après que le président américain a certifié au Congrès «que le gouvernement iranien a: (1) relâché tous les prisonniers et détenus politiques; (2) cessé toutes pratiques violentes et abusives sur les citoyens iraniens impliqués dans une activité politique pacifique; (3) conduit une enquête transparente sur les tueries et les abus à l’encontre des activistes politiques pacifiques en Iran et lancé des poursuites contre les responsables; et (4), progressé vers l’établissement d’un pouvoir judiciaire indépendant».
Elles ne sont pas faites pour fonctionner
Même si ce sont sûrement des objectifs très louables, ils compliquent les négociations nucléaires en établissant des conditions qui n’ont rien à voir avec le programme nucléaire. En fait, de nombreux alliés des Etats-Unis seraient incapables de remplir ces exigences: les gouvernements du Bahreïn et d’Arabie saoudite font preuve d’une violente répression à l’encontre des protestations d’ordre politique, et pourtant ces pays n’ont jamais été sanctionnés par Washington.Donc même si l’Iran interrompait complètement son programme nucléaire dès demain, il serait toujours sanctionné par les Etats-Unis. Pourquoi le gouvernement de Téhéran devrait-il alors faire des concessions sur le nucléaire, puisqu’il sera sanctionné de toute façon?
Pour résumer, les sanctions ne fonctionnent pas parce qu’elles ne sont pas faites pour fonctionner. Plutôt que de se limiter à la question du nucléaire, elles semblent avoir été créées dans le but d’exercer une pression de plus en plus «écrasante» sur la population pour –ou c’est ce qu’on pourrait croire– provoquer des agitations politiques qui entraîneront un changement de régime.
Ileana Ros-Lehtinen, la présidente de la commission des Affaires étrangères de la Chambre des représentants (pour le 18e district de l’Etat de Floride) a déclaré que les sanctions sont destinées à «exercer des pressions économiques écrasantes sur le régime iranien pour forcer Téhéran à abandonner son programme nucléaire et autres politiques dangereuses».
Aucun progrès n’est fait dans ce sens. Le programme d’enrichissement nucléaire se poursuit tranquillement (sous la surveillance de l’Agence internationale de l’énergie atomique), tout comme d’autres «politiques dangereuses», telles que le soutien de l’Iran au régime syrien.
Pour le peuple iranien, il n’y a qu’un seul responsable à accuser pour les malheurs qu’ils ont subis. Ces derniers mois, alors que de plus en plus de sanctions ont commencé à être appliquées, la colère des Iraniens a basculé progressivement de l’incompétence du régime établie, avec sa répression et sa corruption, vers les Etats-Unis et l’Occident.
Même si les sanctions n’ont techniquement pas d’influence sur la nourriture et les soins, leur application au système financier empêche les Iraniens de se fournir à l’étranger. De nombreux produits destinés à la médecine ou à l’aide humanitaire ne peuvent tout simplement pas être achetés par les hôpitaux et autres institutions à l’intérieur de l’Iran, ce qui provoque des pénuries aux conséquences très graves. Ahmad Ghavidel, président de la Société iranienne de l’hémophilie, a déclaré récemment au Washington Post qu’il s’agit d’une «prise d’otages flagrante des personnes les plus vulnérables par des pays qui prétendent agir au nom des droits de l’homme».
Ahmadinejad, pratique bouc émissaire
Le 3 octobre, la monnaie iranienne a atteint son record le plus bas de 36.000 rials pour un dollar américain. Il y a un an, le taux de change était d’environ 13.000 rials pour un dollar. Même si cette descente vertigineuse met sans aucun doute une certaine pression sur le président Mahmoud Ahmadinejad, il est loin d’être évident qu’une chute du régime actuel apporterait des changements significatifs aux calculs nucléaires de l’Iran: la plupart des candidats de l’opposition (ceux qui ont été soumis à une enquête officielle approfondie) soutiennent également le projet d’énergie nucléaire à des fins non militaires, tout comme le Guide suprême, l’ayatollah Ali Khamenei. Même si le président est menacé, le régime ne l’est pas vraiment. Les manifestants ont clairement montré que leur opposition s’adresse à Ahmadinejad et non au système islamique. D’ailleurs, pour le moment, le régime a l’air ravi de constater qu’Ahmadinejad fait office de bouc émissaire bien pratique, responsable de toutes les difficultés économiques de l’Iran.Et à cause de ces sanctions draconiennes, il est possible qu’un candidat encore plus réactionnaire soit élu en 2013. Quand la Russie et l’Argentine ont traversé une débâcle économique similaire il y a environ dix ans, leurs peuples ont choisi d’élire des représentants encore plus nationalistes: Vladimir Poutine et Néstor Kirchner. Et même après le changement de régime orchestré par les Etats-Unis en Irak, un gouvernement autoritaire et pro-Iran est sorti vainqueur des élections.
En attendant, la débâcle économique en Iran, déclenchée par ces sanctions, fournit encore plus de bonnes excuses au régime pour prendre des mesures contre les manifestations, et bloquer les informations télévisées internationales ainsi que l’accès à Internet.
Il faut que Washington soit clair quant aux conditions que l’Iran doit respecter dans le cadre de son programme nucléaire pour que les sanctions soient levées; sinon, tout comme en Irak, il pourrait en résulter une guerre inutile, coûteuse et contreproductive, justifiée par des armes de destruction massive inexistantes.
La formulation actuelle des sanctions est affligeante tant elle manque de professionnalisme et reste vague sur la question du nucléaire. D’ailleurs, le dernier épisode de cabotinage politique du Congrès sur l’Iran, qui a pris la forme de la résolution conjointe 41 du Sénat, s’achève sur cette déclaration:
«Le gouvernement des Etats-Unis et les gouvernements d’autres pays responsables ont un intérêt vital à travailler ensemble pour empêcher le gouvernement iranien d’acquérir une aptitude à l’armement nucléaire.»Ce que le Congrès veut dire par «aptitude à l’armement nucléaire» reste obscur, surtout que dans une certaine mesure, l’Iran possède déjà cette aptitude.
Tout pays avec un secteur nucléaire civil entièrement développé possède cette aptitude à fabriquer des armes nucléaires. Le Brésil et l’Argentine ont une aptitude à l’armement nucléaire. Mais, de la même manière qu’on ne peut pas avoir d’excès de vitesse pour le simple fait de posséder une voiture de sport qui a l’aptitude d’atteindre 200 km/h, il n’est pas illicite pour un pays de posséder une aptitude à fabriquer des armes nucléaires.
Une façon de justifier une guerre
Ce qui est illicite en revanche dans le cas de l’Iran, c'est de détourner sa réserve d’uranium enrichi si bien gardée pour s’en servir dans un but militaire (ce qui n’a jamais été reproché au pays).D’ailleurs, selon le dernier rapport publié par l’AIEA, l’estimation du stock d’hexafluorure d’uranium enrichi à 20% (UF6) de l’Iran a en fait diminué en passant de 101kg (estimation qui date de mai) à 91,4kg. Cette révision de l’estimation de la réserve d’uranium «enrichi-ssable» à 20% de l’Iran s’explique par la conversion d’un peu de cet UF6 en carburant métallique pour produire des plaques destinées au réacteur de recherche de Téhéran.
La reconversion vers la forme gazeuse est difficile et prend du temps. Quelles que soient les limites à l’armement nucléaire que l’on veut donner à l’Iran, le pays recule de lui-même. On est en fait loin d’une course effrénée à l’armement, puisque l’Iran a même plusieurs fois signalé sa volonté de faire des compromis au sujet du problème de l’enrichissement nucléaire.
Les Etats-Unis devraient songer à faire un pas vers les Iraniens en levant quelques-unes des sanctions. En refusant tout allégement de ces sanctions, Washington n’offre aucune réciprocité significative, tout en empêchant la moindre possibilité d’accord avec Téhéran, et en aidant tout bonnement l’Iran à enrichir plus d’uranium.
Ce qui est ironique, c’est que la nature dysfonctionnelle de ces sanctions pourrait être considérée comme un avantage par quelques faucons du Congrès. Tout comme avec l’Irak il y a dix ans, ils pourraient avancer que les sanctions n’ont pas «fonctionné» et justifier ainsi un passage à l’étape suivante, pour en venir au dernier recours: la guerre.
Yousaf Butt
Physicien nucléaire, professeur et chercheur en résidence au James Martin Center for Nonproliferation Studies au Monterey Institute of International Studies. Ses propos ici n'engagent que lui.
Traduit par Hélène Oscar Kempeneers
The 8 Most Important Skills Needed for Cloud Computing Today
The constant promise we hear about cloud computing is that it
is supposed to lift many of the burdens of information technology
management away from companies, and out to some service provider.
However, the promise is always a lot sweeter than the reality. And that
reality is that new types of skills are required to successfully manage
today’s cloud environments.
For one, many clouds are internal to organizations, developed, hosted
and managed by IT or another part of the enterprise – thus requiring
many of the same skills that an Amazon Web Services or IBM need to keep
their offerings going.
Second, for those organizations adopting much of their IT power from third-party providers, there is still a need — or even greater need — for people who know what services to pick, can negotiate service level agreements, and can integrate those off-site offerings with on-site data and operations.
So, either way, cloud computing calls for a range of new skills. Here are the eight essential skills needed:
Photo: Alyssa McKendrick
Second, for those organizations adopting much of their IT power from third-party providers, there is still a need — or even greater need — for people who know what services to pick, can negotiate service level agreements, and can integrate those off-site offerings with on-site data and operations.
So, either way, cloud computing calls for a range of new skills. Here are the eight essential skills needed:
- Business and financial skills: Cloud computing proponents need to be able to make the business case for a cloud deployment, or to nix a cloud project that doesn’t meet these needs. They also need to be able to build a return on investment (ROI) case, and monitor and make judgment calls on metrics based on business performance versus the costs of supporting or subscribing to the cloud. Cloud computing is very much a powerful business tool, and business-savvy evangelists are needed to make it work for enterprises.
- Technical skills: While the types and extent of skills required on staff will depend on how much of the cloud will be built and managed in-house, there’s no question that the ability to build applications that can run quickly on the Internet prevail. The knowledge base would need to be heavily focused on Internet capabilities. Java and. NET framework skills may come to the forefront, as well as knowledge of virtualization. Knowledge of open-source tools and languages may also come into play as well.
- Enterprise architecture and business needs analysis: Essential for laying out a roadmap of what services – whether they are coming from IT or an outside provider – will be needed. Able to work with the business, speak the language of business, as well as work with IT professionals. An understanding of the principles of service-oriented architecture would go a long way.
- Project management skills: Project management skills have been a necessity for some time with IT projects, which require marshaling people and a variety of resources from across the enterprise to agree on goals, establish timelines, and meet milestones in a timely manner. Unfortunately, as any IT veteran knows all too well, user preferences change, more deliverables are added and padded into the project (“scope creep”), and projects end up being delivered behind deadline and over budget. Since cloud computing offers end-users the potential to run wild with new requests for services, effective project management skills are needed to keep cloud projects from eventually costing far more than the on-premises systems they were designed to replace.
- Contract and vendor negotiation: Working with cloud providers, able to negotiate service-level agreements, availability. Able to read the fine print in vendors’ contracts and call them on the carpet when things aren’t performing as planned. Who will step up to the plate and make the right noise when a cloud service goes down or is habitually underperforming? Cloud makes vendors omnipresent in day-to-day operations, so individuals with training or savvy with vendor negotiating skills will be a must.
- Security and compliance: An understanding of security protocols is essential, no matter what type of cloud is being deployed. Related to this is an understanding of mandates and regulations – such as Sarbanes-Oxley, HIPAA, and the myriad of data-handling laws from the European Union to states within the United States.
- Data integration and analysis skills: Data is more valuable than oil in today’s economy. But having actionable information on which to base business decision requires consistency and timeliness. Will data generated through cloud-based systems mesh seamlessly with on-premises ERP, data warehouse or other systems? Data professionals are in strong demand, and those who can design systems that can ingest Big Data from the cloud, or use the cloud to provide analytical environments.
- Mobile app development and management: The rise of mobile devices in the workplace is part and parcel of the cloud phenomenon. In many cases, the move to cloud computing is being driven by the need to provide services that can be accessed by any and all devices, be they laptops or smartphones. There is strong demand for professionals who can build and deliver apps that can reside in the cloud and reach employees, partners and customers anywhere and anytime.
Two-Thirds of the World's Data Centers Going to Cloud: Cisco
Within four years, two-thirds of all data center traffic across the world — as well as workloads — will be cloud based.
That’s the prediction of Cisco’s second annual Global Cloud Index, which forecasts global data center traffic to grow fourfold between 2011 and 2016, reaching a total of 6.6 zettabytes annually. The company also predicts global cloud traffic, the fastest-growing component of data center traffic, to grow sixfold – a 44% combined annual growth rate (CAGR) – from 683 exabytes of annual traffic in 2011 to 4.3 zettabytes by 2016. That means that two-thirds of all data center traffic will be cloud-based, the report states.
Cisco’s predictions from last year about data centers and cloud traffic appear to be on track, then.
In its latest report Cisco points out that most Internet traffic has originated or terminated in a data center since 2008. “Data center traffic will continue to dominate Internet traffic for the foreseeable future, but the nature of data center traffic is undergoing a fundamental transformation brought about by cloud applications, services, and infrastructure,” the report states. Cisco doesn’t distinguish between private and public cloud in its measurements.
The move to cloud means a different type of economics is emerging, the report explains. “With increasing server computing capacity and virtualization, multiple workloads per physical server are common in cloud architectures. Cloud economics, including server cost, resiliency, scalability, and product lifespan, are promoting migration of workloads across servers, both inside the data center and across data centers (even centers in different geographic areas).”
And the cloud is taking on more and more of traditional data center workloads. In 2011, 30% of data center workloads were processed in the cloud, with 70% being handled in a traditional data center, but this is shifting very rapidly, Cisco says. In fact, 2014 will be the first year when the majority of workloads shift to the cloud, Cisco predicts.
About 52% of all workloads will be processed in the cloud versus 48% in the traditional IT space. By 2016, 62% or nearly two-thirds of total workloads will be processed in the cloud. Over the five-year period being reported, data center workloads will grow 2.5-fold; cloud workloads will grow 5.3-fold.
Often an end-user application can be supported by several workloads distributed across servers. This can generate multiple streams of traffic within and between data centers, in addition to traffic to and from the end user. The average workload per cloud server will grow from a little over four in 2011 to eight and a half by 2016. In comparison, the average workload per traditional data center server will grow from one and a half in 2011 to two in 2016.
In 2011, North America generated the most cloud traffic (261 exabytes annually); followed by Asia Pacific; (216 exabytes annually); and Eastern Europe (156 exabytes annually). By 2016, Asia Pacific will take the lead, generating the most cloud traffic (1.5 zettabytes annually); followed by North America (1.1 zettabytes annually); and Western Europe (963 exabytes annually). The Middle East and Africa as having the highest cloud traffic growth rate (79 percent CAGR); followed by Latin America (66% CAGR); and Central and Eastern Europe (55% CAGR).
The Cisco Global Cloud Index was developed to estimate global data center and cloud-based Internet Protocol (IP) traffic growth and trends. Its conclusions are derived from modeling and analysis of various primary and secondary sources, including 40 terabytes of traffic data sampled from a variety of global data centers over the past year; results from more than 90 million network tests over the past two years; and third-party market research reports.
That’s the prediction of Cisco’s second annual Global Cloud Index, which forecasts global data center traffic to grow fourfold between 2011 and 2016, reaching a total of 6.6 zettabytes annually. The company also predicts global cloud traffic, the fastest-growing component of data center traffic, to grow sixfold – a 44% combined annual growth rate (CAGR) – from 683 exabytes of annual traffic in 2011 to 4.3 zettabytes by 2016. That means that two-thirds of all data center traffic will be cloud-based, the report states.
Cisco’s predictions from last year about data centers and cloud traffic appear to be on track, then.
In its latest report Cisco points out that most Internet traffic has originated or terminated in a data center since 2008. “Data center traffic will continue to dominate Internet traffic for the foreseeable future, but the nature of data center traffic is undergoing a fundamental transformation brought about by cloud applications, services, and infrastructure,” the report states. Cisco doesn’t distinguish between private and public cloud in its measurements.
The move to cloud means a different type of economics is emerging, the report explains. “With increasing server computing capacity and virtualization, multiple workloads per physical server are common in cloud architectures. Cloud economics, including server cost, resiliency, scalability, and product lifespan, are promoting migration of workloads across servers, both inside the data center and across data centers (even centers in different geographic areas).”
And the cloud is taking on more and more of traditional data center workloads. In 2011, 30% of data center workloads were processed in the cloud, with 70% being handled in a traditional data center, but this is shifting very rapidly, Cisco says. In fact, 2014 will be the first year when the majority of workloads shift to the cloud, Cisco predicts.
About 52% of all workloads will be processed in the cloud versus 48% in the traditional IT space. By 2016, 62% or nearly two-thirds of total workloads will be processed in the cloud. Over the five-year period being reported, data center workloads will grow 2.5-fold; cloud workloads will grow 5.3-fold.
Often an end-user application can be supported by several workloads distributed across servers. This can generate multiple streams of traffic within and between data centers, in addition to traffic to and from the end user. The average workload per cloud server will grow from a little over four in 2011 to eight and a half by 2016. In comparison, the average workload per traditional data center server will grow from one and a half in 2011 to two in 2016.
In 2011, North America generated the most cloud traffic (261 exabytes annually); followed by Asia Pacific; (216 exabytes annually); and Eastern Europe (156 exabytes annually). By 2016, Asia Pacific will take the lead, generating the most cloud traffic (1.5 zettabytes annually); followed by North America (1.1 zettabytes annually); and Western Europe (963 exabytes annually). The Middle East and Africa as having the highest cloud traffic growth rate (79 percent CAGR); followed by Latin America (66% CAGR); and Central and Eastern Europe (55% CAGR).
The Cisco Global Cloud Index was developed to estimate global data center and cloud-based Internet Protocol (IP) traffic growth and trends. Its conclusions are derived from modeling and analysis of various primary and secondary sources, including 40 terabytes of traffic data sampled from a variety of global data centers over the past year; results from more than 90 million network tests over the past two years; and third-party market research reports.
"Pigeons": lettre ouverte à Audrey Pulvar
Chère Madame Pulvar,
J'ai lu votre dernier édito dans Les Inrocks et je dois dire qu'en 3 feuillets, plutôt bâclés, vous avez réussi à nous composer un concentré de mauvaise foi et d'agressivité, ponctué d'informations très approximatives...
L'inquiétude de 70.000 entrepreneurs (et non 30.000 comme vous l'écrivez), principalement issus du monde des start-ups et des entreprises de croissance, se transforme, sous votre plume, en "lamentations de certains patrons...".
Ces "patrons", madame Pulvar, (un mot qui claque comme une insulte dans votre bouche) sont pour la plupart de jeunes entrepreneurs dont beaucoup n'ont pas encore vu la couleur d'un salaire ou, au mieux, font partie, comme des millions de patrons de PME, de la classe moyenne.
Afin de semer encore un peu plus la confusion dans l'esprit de vos lecteurs, discréditer ces milliers d'entrepreneurs et la sincérité de leur mouvement, vous n'hésitez pas à abuser de l'amalgame, notamment en citant Laurence Parisot (représentante du Medef). C'est votre "petite combine" pour manipuler vos lecteurs en leur laissant croire qu'entrepreneurs de start-ups et grands patrons c'est la même chose. Ce procédé est juste malhonnête madame Pulvar.
Vous mettez en doute la légitimité des revendications de ces entrepreneurs et tentez de les opposer à leurs propres salariés. Ce que vous ne savez pas, chère madame, c'est que la moitié des "Pigeons" sont les salariés eux même de ces start-ups.
Des start-ups qui embauchent plus de jeunes que dans n'importe quel autre secteur de l'économie (32 ans d'âge moyen contre 41 ans dans les grands groupes).
Des start-ups qui enregistrent 24 % de croissance annuelle de leurs effectifs (87 % sont en CDI versus la moyenne nationale à 76 %).
Des start-ups, où l'écart salarial est de 2,6 seulement entre le salaire du président et le salaire moyen. Je serais curieux par exemple de savoir si les pratiques sont aussi vertueuses au sein de votre journal. Et, si vous même vous ne cautionnez pas et n'abusez pas d'une des formes d'emplois précaires les plus courantes chez les journalistes, à savoir le statut de pigiste. Vous devriez faire un édito un jour sur cette classe de travailleurs pauvres dont personne ne parle. Vous devez en côtoyer beaucoup plus que vous ne rencontrez d'entrepreneurs.
Vous accusez le gouvernement d'avoir "reculé" et d'avoir "remisé, le projet d'alignement des revenus du patrimoine sur ceux du travail..." et là vous n'hésitez pas à mentir purement et simplement afin de servir votre argumentation.
La réalité, qui ne vous intéresse guère visiblement, c'est que le gouvernement a proposé un aménagement uniquement pour les "entrepreneurs" et sous réserve de certaines règles, extrêmement contraignantes, qui selon moi, sont encore très loin de la réalité des entreprises de croissance.
Mensonges à nouveau quand vous déclarez que Marc Simoncini ou Pierre Chappaz seraient les représentant des Pigeons.
Par ailleurs, que Marc Simoncini ait fait fortune en ayant créé et cédé, 10 ans après, l'une des plus belles start-ups de la décennie (les chiffres que vous citez sont là encore faux comme la plupart de ceux que vous avancez dans cet édito), qu'aujourd'hui cet entrepreneur utilise une partie de cet argent pour financer d'autres start-up, le rend, à mes yeux, et aux yeux de certains ministres, tout à fait légitime pour faire partie d'une réunion de concertation à Bercy sur la pérennisation de l'écosystème du financement des start-up en France. Vos sous-entendus malsains étaient donc bien inutiles.
Il est regrettable, pour une journaliste comme vous qui prônez l'honnêteté intellectuelle, de stigmatiser le gouvernement simplement parce qu'il a fait preuve d'un certain courage en reconnaissant qu'il faisait en partie fausse route et en déclarant "nous avons entendu l'inquiétude des entrepreneurs et si nous voulons effectivement taxer les rentiers, en revanche nous ne souhaitons pas décourager la prise de risques (...) nous n'avions pas vu l'effet pervers de ce projet, nous allons corriger..." c'est tout à leur honneur et cette attitude, moins dogmatique que vos éditos, mériterait au contraire d'être encouragée.
Enfin, pourquoi en vous lisant, ai-je le désagréable sentiment qu'à vos yeux, la parole, les inquiétudes, les "revendications" de 70.000 jeunes entrepreneurs auraient moins de valeur que celles toutes aussi légitimes, parfois, de salariés, de fonctionnaires, battant le pavé de la République à Nation. Je vous rappelle, madame, que les entrepreneurs, pour se faire entendre, n'ont pas "le droit" de faire grève, ni accessoirement, rappelons-le, de prétendre aux indemnités chômage (même après 10 ans de travail).
Pour finir, vous poussez le sens de la caricature et de la mauvaise foi à son paroxysme lorsque vous vous en prenez à Fleur Pellerin, ministre déléguée auprès du ministre du Redressement productif, Arnaud Montebourg. Fleur Pellerin, en charge des Petites et Moyennes Entreprises, de l'Innovation et de l'Economie numérique qui attire vos foudres moqueuses, et que vous n'hésitez pas à comparer à la patronne du Medef.
Dans les dernières semaines je n'ai pas toujours été d'accord avec notre ministre, et même pas toujours tendre à son égard, mais je respecte ses convictions car elles ne l'on jamais empêché de faire preuve de pragmatisme. Elle a su notamment, dans de nombreux cas, défendre l'économie numérique, l'esprit d'entreprise et d'innovation, qui reste notre principale chance de renouer avec la croissance dans les prochaines années.
Je comprends que vous défendiez le travail du ministre du Redressement productif, ses tentatives sont louables, et tout ce qui peut être fait pour sauver un emploi doit être tenté. Cependant je crains, madame Pulvar, que l'emploi et la croissance ne viennent pas demain de Doux, Peugeot ou Arcelor...
Ne vous en déplaise, le poids d'Internet dans l'économie française passera au minimum à 130 milliards d'euros en 2015, ce qui représente dès aujourd'hui un montant supérieur à ceux générés par les secteurs traditionnels tels que l'énergie, les transports ou l'agriculture.
Soyez donc plutôt en colère contre toutes les politiques qui depuis 30 ans n'ont pas mieux préparé notre pays à cette "destruction créatrice", et cessez de nous opposer les uns au autres. Les salariés ont besoin des entrepreneurs (et réciproquement bien entendu), et les entrepreneurs ont besoin des investisseurs et les investisseurs ont besoin d'un environnement fiscal stable et qui encourage et redirige l'investissement dans les entreprises de demain et pas vers des placements improductifs.
Voilà, madame Pulvar, ce que je voulais vous dire, sans agressivité, sans le mépris ni la condescendance avec lesquels vous nous traitez, traitement qui ne nous est pas réservé j'en conviens, c'est semble-t-il le mode d'expression que vous maîtrisez le mieux.
Si jamais vous avez pris quelques instants pour lire ces quelques lignes, je vous en remercie. Si en plus vous preniez quelques instants pour essayer de comprendre le malaise des entrepreneurs, et parmi eux celui des plus jeunes, plutôt que de vous en moquer, alors je n'aurais pas totalement perdu mon temps. Je pousserais peut-être même l'audace jusqu'à essayer de vous convaincre que l'on peut parfois, par simple conviction, défendre de mauvaises décisions ou se retrouver dans des postures défendables par la seule mauvaise foi. Je crains que ça ne soit souvent votre cas.
J'ai lu votre dernier édito dans Les Inrocks et je dois dire qu'en 3 feuillets, plutôt bâclés, vous avez réussi à nous composer un concentré de mauvaise foi et d'agressivité, ponctué d'informations très approximatives...
L'inquiétude de 70.000 entrepreneurs (et non 30.000 comme vous l'écrivez), principalement issus du monde des start-ups et des entreprises de croissance, se transforme, sous votre plume, en "lamentations de certains patrons...".
Ces "patrons", madame Pulvar, (un mot qui claque comme une insulte dans votre bouche) sont pour la plupart de jeunes entrepreneurs dont beaucoup n'ont pas encore vu la couleur d'un salaire ou, au mieux, font partie, comme des millions de patrons de PME, de la classe moyenne.
Afin de semer encore un peu plus la confusion dans l'esprit de vos lecteurs, discréditer ces milliers d'entrepreneurs et la sincérité de leur mouvement, vous n'hésitez pas à abuser de l'amalgame, notamment en citant Laurence Parisot (représentante du Medef). C'est votre "petite combine" pour manipuler vos lecteurs en leur laissant croire qu'entrepreneurs de start-ups et grands patrons c'est la même chose. Ce procédé est juste malhonnête madame Pulvar.
Lire aussi: "Pigeons" : d'un échange Facebook au recul du gouvernement, autopsie d'un buzzVous mettez en doute la représentativité de ces "Pigeons" en les opposant aux 2,5 millions de PME et 700.000 artisans. Vous auriez aussi pu citer les 950.000 auto-entrepreneurs. Le mouvement auquel vous faites référence n'a jamais prétendu pouvoir, ni même vouloir, représenter toutes les formes d'entrepreneuriat. Au sein même des TPE et PME il y a des typologies d'entreprises dont les problèmes, les contraintes, les modes de financement, l'échelle de temps sont radicalement différents.
Vous mettez en doute la légitimité des revendications de ces entrepreneurs et tentez de les opposer à leurs propres salariés. Ce que vous ne savez pas, chère madame, c'est que la moitié des "Pigeons" sont les salariés eux même de ces start-ups.
Des start-ups qui embauchent plus de jeunes que dans n'importe quel autre secteur de l'économie (32 ans d'âge moyen contre 41 ans dans les grands groupes).
Des start-ups qui enregistrent 24 % de croissance annuelle de leurs effectifs (87 % sont en CDI versus la moyenne nationale à 76 %).
Des start-ups, où l'écart salarial est de 2,6 seulement entre le salaire du président et le salaire moyen. Je serais curieux par exemple de savoir si les pratiques sont aussi vertueuses au sein de votre journal. Et, si vous même vous ne cautionnez pas et n'abusez pas d'une des formes d'emplois précaires les plus courantes chez les journalistes, à savoir le statut de pigiste. Vous devriez faire un édito un jour sur cette classe de travailleurs pauvres dont personne ne parle. Vous devez en côtoyer beaucoup plus que vous ne rencontrez d'entrepreneurs.
Vous accusez le gouvernement d'avoir "reculé" et d'avoir "remisé, le projet d'alignement des revenus du patrimoine sur ceux du travail..." et là vous n'hésitez pas à mentir purement et simplement afin de servir votre argumentation.
La réalité, qui ne vous intéresse guère visiblement, c'est que le gouvernement a proposé un aménagement uniquement pour les "entrepreneurs" et sous réserve de certaines règles, extrêmement contraignantes, qui selon moi, sont encore très loin de la réalité des entreprises de croissance.
Mensonges à nouveau quand vous déclarez que Marc Simoncini ou Pierre Chappaz seraient les représentant des Pigeons.
Par ailleurs, que Marc Simoncini ait fait fortune en ayant créé et cédé, 10 ans après, l'une des plus belles start-ups de la décennie (les chiffres que vous citez sont là encore faux comme la plupart de ceux que vous avancez dans cet édito), qu'aujourd'hui cet entrepreneur utilise une partie de cet argent pour financer d'autres start-up, le rend, à mes yeux, et aux yeux de certains ministres, tout à fait légitime pour faire partie d'une réunion de concertation à Bercy sur la pérennisation de l'écosystème du financement des start-up en France. Vos sous-entendus malsains étaient donc bien inutiles.
Il est regrettable, pour une journaliste comme vous qui prônez l'honnêteté intellectuelle, de stigmatiser le gouvernement simplement parce qu'il a fait preuve d'un certain courage en reconnaissant qu'il faisait en partie fausse route et en déclarant "nous avons entendu l'inquiétude des entrepreneurs et si nous voulons effectivement taxer les rentiers, en revanche nous ne souhaitons pas décourager la prise de risques (...) nous n'avions pas vu l'effet pervers de ce projet, nous allons corriger..." c'est tout à leur honneur et cette attitude, moins dogmatique que vos éditos, mériterait au contraire d'être encouragée.
Enfin, pourquoi en vous lisant, ai-je le désagréable sentiment qu'à vos yeux, la parole, les inquiétudes, les "revendications" de 70.000 jeunes entrepreneurs auraient moins de valeur que celles toutes aussi légitimes, parfois, de salariés, de fonctionnaires, battant le pavé de la République à Nation. Je vous rappelle, madame, que les entrepreneurs, pour se faire entendre, n'ont pas "le droit" de faire grève, ni accessoirement, rappelons-le, de prétendre aux indemnités chômage (même après 10 ans de travail).
Pour finir, vous poussez le sens de la caricature et de la mauvaise foi à son paroxysme lorsque vous vous en prenez à Fleur Pellerin, ministre déléguée auprès du ministre du Redressement productif, Arnaud Montebourg. Fleur Pellerin, en charge des Petites et Moyennes Entreprises, de l'Innovation et de l'Economie numérique qui attire vos foudres moqueuses, et que vous n'hésitez pas à comparer à la patronne du Medef.
Dans les dernières semaines je n'ai pas toujours été d'accord avec notre ministre, et même pas toujours tendre à son égard, mais je respecte ses convictions car elles ne l'on jamais empêché de faire preuve de pragmatisme. Elle a su notamment, dans de nombreux cas, défendre l'économie numérique, l'esprit d'entreprise et d'innovation, qui reste notre principale chance de renouer avec la croissance dans les prochaines années.
Je comprends que vous défendiez le travail du ministre du Redressement productif, ses tentatives sont louables, et tout ce qui peut être fait pour sauver un emploi doit être tenté. Cependant je crains, madame Pulvar, que l'emploi et la croissance ne viennent pas demain de Doux, Peugeot ou Arcelor...
Ne vous en déplaise, le poids d'Internet dans l'économie française passera au minimum à 130 milliards d'euros en 2015, ce qui représente dès aujourd'hui un montant supérieur à ceux générés par les secteurs traditionnels tels que l'énergie, les transports ou l'agriculture.
Soyez donc plutôt en colère contre toutes les politiques qui depuis 30 ans n'ont pas mieux préparé notre pays à cette "destruction créatrice", et cessez de nous opposer les uns au autres. Les salariés ont besoin des entrepreneurs (et réciproquement bien entendu), et les entrepreneurs ont besoin des investisseurs et les investisseurs ont besoin d'un environnement fiscal stable et qui encourage et redirige l'investissement dans les entreprises de demain et pas vers des placements improductifs.
Voilà, madame Pulvar, ce que je voulais vous dire, sans agressivité, sans le mépris ni la condescendance avec lesquels vous nous traitez, traitement qui ne nous est pas réservé j'en conviens, c'est semble-t-il le mode d'expression que vous maîtrisez le mieux.
Si jamais vous avez pris quelques instants pour lire ces quelques lignes, je vous en remercie. Si en plus vous preniez quelques instants pour essayer de comprendre le malaise des entrepreneurs, et parmi eux celui des plus jeunes, plutôt que de vous en moquer, alors je n'aurais pas totalement perdu mon temps. Je pousserais peut-être même l'audace jusqu'à essayer de vous convaincre que l'on peut parfois, par simple conviction, défendre de mauvaises décisions ou se retrouver dans des postures défendables par la seule mauvaise foi. Je crains que ça ne soit souvent votre cas.
L’homme qui réalisait des Hadouken dans la vraie vie
L’illuminé du jour réside en Chine, et il est actuellement persuadé de pouvoir réaliser des Hadouken, à la manière des personnages de Ryu et Ken de la série Street Fighter. Vous avez bien lu.
Reprenons depuis le début : un certain Chen Jia, âgé de 23 ans et résidant dans la ville de Zhengzhou, en Chine, s’est persuadé qu’il était en mesure de réaliser des Hadouken, à la manière de certains personnages issus de la saga Street Fighter de Capcom.
Mais attention, il n’est pas question pour lui de balancer des boules d’energie à l’aide de ses mains. En fait, notre homme arrive, grâce à son ki, à éteindre une rangée de bougie. Il s’inspire d’un art visiblement connu dans certains méandres de la toile : le « Shaolin Sunshine Hand ». Il faut dire qu’il s’entraîne depuis 8 ans maintenant.
De notre avis, il a plutôt tendance à éteindre les flammes en brassant du vent à 2 mètres de distance (il optimise ses mouvements), mais bon, on peut également se tromper.
A partir de là, toutes les théories sont possibles : comment est-il en mesure d’éteindre ces bougies ? On écoute vos suggestions…
Entreprises : Le retour des stratèges
En politique comme en économie, chacun a aujourd’hui le sentiment de naviguer à vue. Pas
de cap défini, aucune capacité d’anticipation ou de projection. Le
même mal ronge institutions publiques et privées, États et entreprises.
Des groupes de stature internationale avouent ainsi benoîtement que
leur horizon se limite aux trois prochains mois.Au règne de l’incertitude totale répond un pilotage de type brownien qui déconcerte autant qu’il inquiète. Comme le souligne le sociologue et historien Marcel Gauchet, « de ce brouillard résulte une anxiété collective » (le Monde du 9 septembre). De fait, tout esprit lucide constate que nous nous trouvons confrontés à un évident vide stratégique.
Alors, que faire ? Prioritairement, identifier les origines du malaise. Une démarche impliquant de remettre en question nombre de nos certitudes. Ce que s’est attaché à faire Philippe Baumard, professeur à Stanford et Polytechnique, dans un ouvrage récent, le Vide stratégique (CNRS Éditions). Son constat est clair. Le naufrage du stratégique empêche d’envisager le futur pour se borner à l’illusoire maîtrise du présent. L’affolement des marchés, des médias, des politiques trouve son origine dans au moins trois facteurs clés.
D’abord, notre croyance aveugle en le seul registre quantitatif, mathématique ou statistique. Les algorithmes rassurent. Ils n’expliquent pas forcément la nature des défis auxquels nous sommes confrontés. Ensuite, notre soumission à ce que nous croyons être l’urgence. Là aussi, privilégier l’instant et la réactivité immédiate évite bien souvent d’avoir à se poser les questions de fond. Enfin, notre incapacité à traiter des flux titanesques de données, utiles ou non, mais empêchant de cibler l’essentiel.
Résultat ? Nous ne comprenons plus les mutations de notre monde, par nature sans cesse mouvant. Nous croyons l’encadrer par des réponses au coup par coup. Or, ce réel nous paraît insaisissable. D’où la tentation de se réfugier dans ce que nous croyons – bien à tort – maîtriser. À savoir le matériel, le quantifiable, l’immédiat. Au quotidien, le stratégique se trouve ainsi évacué au profit du tactique. La réflexion et le temps long sont évincés pour laisser place à l’immédiateté et à son corollaire, la répétition de ce que l’on sait faire, sans chercher à innover ou ouvrir d’autres pistes.
Une fois le diagnostic établi, il faut repartir sur des bases saines. À cet égard, il n’est pas anodin que la fameuse Harvard Business Review – qui donne le ton en matière de réflexion managériale – ait titré en couverture de son dernier numéro : The (Surprisingly) Simple Rules of Strategy, “les lois (étonnamment) simples de la stratégie”. Invitant ses lecteurs à redécouvrir des règles élémentaires pour opérer au sein d’un monde toujours plus complexe. On rejoint là les impératifs des stratégies d’influence.
Par exemple, savoir s’extraire du quotidien pour retrouver les vertus du temps long. Conserver et valoriser son identité dans un monde qui va en s’uniformisant. Cesser de se focaliser sur la seule plus-value immédiate. Sortir de la pensée convenue pour ouvrir de nouvelles perspectives. C’est en réactivant le jeu subtil des idées que nous pourrons combler ce vide stratégique. Car, souligne Philippe Baumard, « la guerre des coeurs, des esprits, de l’influence et de l’affluence ne se situe plus dans l’arène du marché, mais bien en amont, dans la création des attentes et la formation des croyances ». Ce que fait très habilement une firme comme Apple, dont chaque nouveau produit bénéficie d’une campagne soigneusement préparée, où sont exacerbés attente et désir. Les consommateurs sont ici des croyants, qui accueillent avec soulagement le “débarquement cognitif” produit par cette grand-messe médiatique, sans soupçonner à aucun moment qu’ils sont sous influence. Une influence qui est le fruit d’une stratégie, soigneusement mûrie et calibrée, reposant sur des principes clairs. Steve Jobs dirigeait ses équipes avec son “sceptre de la simplicité”. Ce fut sans doute l’une des clés majeures de sa réussite, ne se laissant jamais engluer dans le technique ou le court terme. “Think different” s’imposa d’ailleurs comme la devise phare d’Apple.
L’influence exige au préalable une stratégie. « Je suis en capacité stratégique quand je peux définir qui je suis, et pourquoi je suis, explique Philippe Baumard. La capacité stratégique est la capacité ontologique. En ce sens, la stratégie n’est ni une méthode, ni un plan, mais plutôt un acte de détermination. » Ayons enfin le courage de nous poser les vraies questions. Notre monde souffre d’un déficit cruel de sens et de repères ? Certes, mais on aurait tort de s’en désoler. Car le vide stratégique offre de nouvelles perspectives. « C’est dans ces instants que s’effectuent les prises de conscience décisives et les retournements les plus inattendus. Prenons garde : le temps du vide est le temps des stratèges. » Une injonction qui n’est pas sans rappeler l’aphorisme du poète allemand Friedrich Hölderlin : « Là où croît le danger croît aussi ce qui sauve. » Nos dirigeants politiques comme nos grands patrons seraient bien avisés de s’en inspirer. Bruno Racouchot
www.comes-communication.com
mercredi 24 octobre 2012
La nature de la foi
Benoît XVI a médité sur la nature de la foi, ce mercredi 24 octobre 2012, lors de l’audience générale place Saint-Pierre : elle est un « don surnaturel » mais aussi un acte « humain » et « libre », qui ne contredit pas l'intelligence de l’homme.
Le pape a en effet poursuivi ce matin son cycle de catéchèses pour l’Année de la foi, initié mercredi dernier, entouré
de milliers de personnes du monde entier, sous le soleil de Rome.
Il s’est interrogé notamment sur la nature de la foi, estimant que « notre époque a besoin d’une éducation de la foi », qui « naisse d’une véritable rencontre avec Dieu en Jésus-Christ, d’un amour pour lui, d’une confiance en lui, au point que la vie tout entière en soit impliquée ».
Un acte de l’homme et un don de Dieu
La foi est d’abord un « don surnaturel », car il n’est pas possible de « croire tout seul, sans la grâce de l’Esprit Saint et sans les autres baptisés », a-t-il dit, mais elle est aussi « un acte profondément libre et humain qui implique la liberté et l’intelligence ».
Cet acte humain, a-t-il précisé, n’est pas « une simple adhésion intellectuelle à des vérités particulières sur Dieu », c’est « un acte d’abandon libre à Dieu», qui est « Père », qui « aime » l’homme et qui s’est fait « proche de chacun dans son Fils incarné ».
Citant le catéchisme de l'Eglise catholique, il a rappelé que la foi « ne contredit ni la liberté ni l’intelligence de l’homme », au contraire, « elle les implique et les exalte », en faisant sortir l'homme « de lui-même, de ses schémas mentaux, pour se confier à l'action de Dieu ».
« Croire, c’est rencontrer Dieu et s’abandonner à Lui comme un enfant », a poursuivi le pape : c’est un acte par lequel l’esprit et le cœur de l’homme « disent ‘oui’ à Dieu ».
Il s’est interrogé notamment sur la nature de la foi, estimant que « notre époque a besoin d’une éducation de la foi », qui « naisse d’une véritable rencontre avec Dieu en Jésus-Christ, d’un amour pour lui, d’une confiance en lui, au point que la vie tout entière en soit impliquée ».
Un acte de l’homme et un don de Dieu
La foi est d’abord un « don surnaturel », car il n’est pas possible de « croire tout seul, sans la grâce de l’Esprit Saint et sans les autres baptisés », a-t-il dit, mais elle est aussi « un acte profondément libre et humain qui implique la liberté et l’intelligence ».
Cet acte humain, a-t-il précisé, n’est pas « une simple adhésion intellectuelle à des vérités particulières sur Dieu », c’est « un acte d’abandon libre à Dieu», qui est « Père », qui « aime » l’homme et qui s’est fait « proche de chacun dans son Fils incarné ».
Citant le catéchisme de l'Eglise catholique, il a rappelé que la foi « ne contredit ni la liberté ni l’intelligence de l’homme », au contraire, « elle les implique et les exalte », en faisant sortir l'homme « de lui-même, de ses schémas mentaux, pour se confier à l'action de Dieu ».
« Croire, c’est rencontrer Dieu et s’abandonner à Lui comme un enfant », a poursuivi le pape : c’est un acte par lequel l’esprit et le cœur de l’homme « disent ‘oui’ à Dieu ».
dimanche 21 octobre 2012
Rethink the way we spend money
When the income of a person, family, company,
association, university, hospital, or public authority stagnates or
declines, the natural reaction of the person who has the handle on the
purse strings is to refuse to cut spending, to try to do everything to
increase his income: and if he is not successful, to go into debt to
maintain his living standards. Until it is no longer possible.
This is already the case, in the West, for most people and organizations: the debt has reached a level that must be reduced before it leads to bankruptcy.
Many consider then, that in order to reduce it and to live within its means, at best rigor or austerity will be imposed; and at worst a significant reduction in living standards.
This reasoning is false, because it refuses to see that it is possible to achieve the same level of services with less money; by reconsidering spending.
Obviously this does not mean telling the poorest they must eat less. Or those who face fixed costs (for transportation, training or learning) to reduce them. The following thus only applies to those citizens who, from a certain level in the middle class, can reflect and do as well with less. And that includes all businesses; all ministries, and all organizations.
Each of us must ask himself these simple and radical questions: can’t we reduce our energy consumption? Can’t we purchase our food some other way? Our clothes? Our vacations? Our books? Our music? Each of us has much to gain to engage honestly in this exercise. He would find that in the best kept budgets countless potential savings are possible; and useful, even if they are tiny.
Each company must also consider how to give the same service by completely redesigning its organization. By accelerating the introduction of technical progress, especially information technology; by bundling services, by having potential suppliers competing against each other, by better managing overhead costs.
Each ministry can and should do the same: instead of calling for more resources from the budget minister, who can only deny the request, each pound foolish minister should, in particular in the preparation of the budget that begins in 2013, think very concretely about his missions, rethink very boldly his organization, and distribute dedicate aid to those who really need it.
Universities, hospitals, town halls, regions, cooperatives, unions, associations must do the same.
Rethinking the expenditure must be the top priority. If every family, every business, every municipality, county, region, ministry, university or other were to embark on this review (sometimes called, in the language of a consultant, the « zero-based budgeting »), the economy would have more competitiveness, life would be nicer, the debt burden would decrease, society would be much better.
Still one must have the courage to face the rents, to denounce the arrangements between friends, to speed up reforms.
Naturally, this entails setting up support methods, to facilitate transitions and not to have to defend obsolete jobs by providing the resources, through renewed efficiency, and create new ones, more interesting; more useful; more rewarding.
It is time to do so; as all major events, it is both a necessity and an opportunity. Now. Or never.
This is already the case, in the West, for most people and organizations: the debt has reached a level that must be reduced before it leads to bankruptcy.
Many consider then, that in order to reduce it and to live within its means, at best rigor or austerity will be imposed; and at worst a significant reduction in living standards.
This reasoning is false, because it refuses to see that it is possible to achieve the same level of services with less money; by reconsidering spending.
Obviously this does not mean telling the poorest they must eat less. Or those who face fixed costs (for transportation, training or learning) to reduce them. The following thus only applies to those citizens who, from a certain level in the middle class, can reflect and do as well with less. And that includes all businesses; all ministries, and all organizations.
Each of us must ask himself these simple and radical questions: can’t we reduce our energy consumption? Can’t we purchase our food some other way? Our clothes? Our vacations? Our books? Our music? Each of us has much to gain to engage honestly in this exercise. He would find that in the best kept budgets countless potential savings are possible; and useful, even if they are tiny.
Each company must also consider how to give the same service by completely redesigning its organization. By accelerating the introduction of technical progress, especially information technology; by bundling services, by having potential suppliers competing against each other, by better managing overhead costs.
Each ministry can and should do the same: instead of calling for more resources from the budget minister, who can only deny the request, each pound foolish minister should, in particular in the preparation of the budget that begins in 2013, think very concretely about his missions, rethink very boldly his organization, and distribute dedicate aid to those who really need it.
Universities, hospitals, town halls, regions, cooperatives, unions, associations must do the same.
Rethinking the expenditure must be the top priority. If every family, every business, every municipality, county, region, ministry, university or other were to embark on this review (sometimes called, in the language of a consultant, the « zero-based budgeting »), the economy would have more competitiveness, life would be nicer, the debt burden would decrease, society would be much better.
Still one must have the courage to face the rents, to denounce the arrangements between friends, to speed up reforms.
Naturally, this entails setting up support methods, to facilitate transitions and not to have to defend obsolete jobs by providing the resources, through renewed efficiency, and create new ones, more interesting; more useful; more rewarding.
It is time to do so; as all major events, it is both a necessity and an opportunity. Now. Or never.
La France peut-elle prendre la même décision que les Etats-Unis envers la Chine ?
Regards opposés des menaces
« On peut calculer la valeur d'un homme d'après le nombre de ses ennemis et l'importance d'une oeuvre d'après le mal que l'on en dit. Les critiques sont comme les puces, qui vont toujours sauter sur le linge blanc et adorent la dentelle ».Flaubert, Lettre à Louise Colet, 1853
Toutes les entreprises chinoises font-elles de l’espionnage, ou représentent-elles une menace?
A cette question posée crument, les Etats-Unis n’ont plus de suspicion ou même de doute.
L’affirmation que la Chine est la principale source d'espionnage économique et une menace à la
sécurité nationale est faite par le comité de renseignement du Congrès américain1, justifiant ainsi sa
recommandation2 de refuser l’autorisation d’accès au marché américain des télécommunications des
sociétés Huawei et ZTE, car « elles ne sont pas des entreprises fiables dû aux liens secrets avec le
gouvernement et l’armée chinoise ».
Les Etats Unis, toujours au nom de la sécurité nationale, ont bloqué la vente de 3com en 2008 à
Huawei et limité l’utilisation de composants fabriqués par cette entreprise en 2011. Le 29 septembre
dernier, le président Obama a interdit personnellement l’accès d’une entreprise éolienne chinoise dans
l’état d’Oregon, argumentant les risques pour la sécurité nationale, car très proche d’un centre militaire de recherche et de développement de drones.
Ces entreprises dont fait référence le rapport américain exercent pour leur part sur le territoire français et européen. Le gouvernement américain disposerait-t-il de renseignements dont la France n’a pas connaissance pour évaluer et diagnostiquer des menaces pouvant toucher ces deux pays ?
La société Huawei a signé parallèlement le 12 octobre dernier, aux côtés de 11 pays dont les Etats
Unis, Interpol ainsi que des entreprises de télécommunications, la déclaration de Bogota dans le cadre
du Forum Mondial3 contre le vol de téléphones portables. Les décisions de cette déclaration se
rapprochent des activités sanctionnées par le comité de renseignement du congrès USA : celles-ci font allusion entre autres points au partage de solutions juridiques et technologiques afin de maximiser la sécurité des téléphones portables et autres dispositifs contre la falsification d’IMEI, ainsi que sur l’échange d’informations sur l'efficacité de ces initiatives4.
Dès lors, la France pourrait-elle à son tour suivre une décision proche de celle des Etats Unis ? Ces
entreprises bien installées sur le territoire européen représentent-elles une menace pour la sécurité
nationale et pour les secteurs stratégiques? Sommes-nous en présence d’une guerre hors limite
économique ou devant une menace réelle à la sécurité instiguée par la Chine?
En juillet 2012 le sénateur Jean-Marie Bockel, s’inscrivant dans la ligne des rapports Labordes de
20065 et Romani en 20086, préconise dans son rapport d’information sur la cyberdéfense7 parmi ses 50 recommandations, «d’ interdire sur le territoire national et à l’échelle européenne le déploiement et l’utilisation de « routeurs » ou d’autres équipements de coeur de réseaux qui présentent un risque pour la sécurité nationale, en particulier les « routeurs » et certains équipements d’origine chinoise »8 qui pourraient servir à des opérations d'espionnage économique et industriel. Les entreprises Huawei et ZTE mises en causes dans ce rapport9, en ont rapidement contesté les accusations10.
Ce débat se déroule alors même que l’Union Internationale des Télécommunications (ITU) évoque
dans son rapport de 2012 intitulé « Mesurer la société de l’information »,11 des points essentiels qui
constituent l’esprit des rapports du congrès américain et du sénateur français : la protection des
connaissances, des savoirs, du patrimoine, la guerre économique. En filigrane, il s’agit d'une part de
l’innovation, la recherche, le développement, les investissements et les liens avec la protection décrits
dans l'Indice de développement des TIC (IDI), et d'autre part, la compétitivité, l’influence, les enjeux
des acteurs économiques publics-privés, les associations professionnelles, par le Panier de prix des
TIC (IPB).
L'Indice de développement des TIC (IDI)12 « permet de classer les pays en fonction de leurs résultats
en termes d'infrastructures et d'adoption des TIC. L'Europe est en effet la seule région où l'on observe
une réduction de la fracture numérique. Les pays européens se situent généralement parmi les premiers du classement, avec une moyenne régionale de 6,49 sur 10. La France se situe pour sa part au 18ème rang et la Chine au 78ème sur 152 pays »13.
En ce qui concerne l’indicateur TIC (IPB)14, qui permet de suivre et de comparer d'une année sur
l'autre le coût et l'accessibilité économique des services téléphoniques dans le monde, il a permis de
constater qu’entre 2008 et 2011, le prix des services TIC a baissé de 30%, et ceux-ci sont devenus plus accessibles économiquement, aussi bien dans les pays développés que dans les pays en
développement. En effet, en termes de recettes sur le marché des télécommunications des pays en
développement figurent plusieurs économies émergentes dont Macao et Hong Kong, 1ère et 7ème place respectivement, alors que la France occupe la 27ème place.
Ainsi, pourquoi la même perception de la menace, occasionnée par des entreprises installées des deux
côtés de l’Atlantique, ne produit-elle pas les mêmes décisions de la part des services spécialisés de
l’Etat? Devant des situations pourtant identiques, les experts français ont un autre regard de la
menace.
Nos analystes construiraient-ils plutôt des hypothèses proches d’une théorie stratégique, et peut être
éloignée des aspects opérationnels d’une guerre économique ? Faudrait—il associer davantage les
variables des facteurs polémogènes ?
Arriver à des conclusions différentes et opposées serait-il dû en France à l’influence de secteurs
intéressés, de sinologues béats, d’une volonté politique voilée ou encore de l’incompréhension des
services de l’Etat qui empêchent de bien saisir le cheminement de la conquête planétaire de l’empire
du milieu ?
A trop construire des théories, doctrines ou pensées défensives, nous en oublions l’anticipation, la
stratégie offensive et l’influence sur le territoire de l’adversaire comme feuille de route pragmatique.
La grille d’interprétation des menaces utilisée par des analystes du renseignement peu sensibilisés à
cette nouvelle guerre économique est-elle à revoir ? Il serait souhaitable de connaître sur ce sujet la
position des experts de cette région, de la communauté du renseignement ainsi que des entreprises, et
de s’interroger pourquoi nous tardons à concrétiser les recommandations du rapport Bockel.
L’expertise apportée par le sénateur serait-elle surévaluée, ou ne correspondrait-elle pas à la réalité
des menaces ? Le rapport de la commission de renseignement du congrès des Etats Unis se trompe-t-il de cible et de menace ? Ou devons-nous attendre que la perception de la menace se transforme en réalité ?
Paris, le 20 octobre 2012. MARIO SANDOVAL, vice-président de l’AIFIE.
mario.sandoval@aifie.org
1 http://intelligence.house.gov/sites/intelligence.house.gov/files/documents/Huawei-
ZTE%20Investigative%20Report%20%28FINAL%29.pdf
2 http://intelligence.house.gov/press-release/chairman-rogers-and-ranking-member-ruppersberger-warn-american-companiesdoing
3 http://mintic.gov.co/images/documentos/noticias_documentos/foro_mundial_contra_hurto_celulares.pdf
4 a) Aider dans les efforts individuels et collectifs pour mettre fin au marché illégal des téléphones cellulaires et autres appareils mobiles volés dans leurs pays respectifs et au niveau international, b) Promouvoir la coopération internationale par le partage et la promotion de mesures policières, juridiques, technologiques, réglementaires, l'éducation aux consommateurs par la diffusion des meilleures pratiques contre le vol des téléphones portables, c) Partager des solutions technologiques afin de maximiser la sécurité des téléphones cellulaires et autres dispositifs contre la falsification IMEI et contre d'autres efforts pour se soustraire à la protection, d) Échanger des informations sur l'efficacité de ces initiatives de lutte contre le vol de téléphones portables et autres appareils mobiles, et le trafic de ceux-ci et les parties.
5 http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/064000048/0000.pdf rapport Labordes 2006
6 http://www.senat.fr/notice-rapport/2007/r07-449-notice.html Rapport Romani 2008
7 http://www.senat.fr/rap/r11-681/r11-6811.pdf Rapport Bockel 2012
8 44ème recommandation du rapport
9 http://www.latribune.fr/technos-medias/20120719trib000709979/telecoms-les-chinois-huawei-et-zte-agents-d-espionnageen-europe-.html,
10 http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-huawei-france-riposte-au-rapport-bockel-50542.html et http://www.lepoint.fr/chroniqueurs-du-point/guerric-poncet/cyberdefense-les-geants-chinois-repliquent-au-rapport-bockel-30-07-2012-1491061_506.php
11 http://www.itu.int/ITU-D/ict/publications/idi/material/2012/MIS2012_without_Annex_4.pdf
12 Est une valeur repère (présentée sur une échelle de 0 à 10) composée de 11 indicateurs. Il est divisé en trois sous-indices –
accès, utilisation et compétences – chacun d'eux reflétant différents aspects et composantes du processus de développement
des TIC. Voir rapport ITU 2012
13 Selon l’Indice de développement des TIC (IDI), Rapport ITU 2012 : Hong Kong 11ème rang, Macao (Chine) 14ème rang
14 Le TIC (IPB) mesure l'accessibilité économique des services TIC au niveau national ou régional. Outil de comparaison qui fournit des informations concernant le coût et l'accessibilité économique des services. L'IPB de 2011 établit le classement de 161 pays au total en fonction du niveau d'accessibilité économique des services TIC.
« On peut calculer la valeur d'un homme d'après le nombre de ses ennemis et l'importance d'une oeuvre d'après le mal que l'on en dit. Les critiques sont comme les puces, qui vont toujours sauter sur le linge blanc et adorent la dentelle ».Flaubert, Lettre à Louise Colet, 1853
Toutes les entreprises chinoises font-elles de l’espionnage, ou représentent-elles une menace?
A cette question posée crument, les Etats-Unis n’ont plus de suspicion ou même de doute.
L’affirmation que la Chine est la principale source d'espionnage économique et une menace à la
sécurité nationale est faite par le comité de renseignement du Congrès américain1, justifiant ainsi sa
recommandation2 de refuser l’autorisation d’accès au marché américain des télécommunications des
sociétés Huawei et ZTE, car « elles ne sont pas des entreprises fiables dû aux liens secrets avec le
gouvernement et l’armée chinoise ».
Les Etats Unis, toujours au nom de la sécurité nationale, ont bloqué la vente de 3com en 2008 à
Huawei et limité l’utilisation de composants fabriqués par cette entreprise en 2011. Le 29 septembre
dernier, le président Obama a interdit personnellement l’accès d’une entreprise éolienne chinoise dans
l’état d’Oregon, argumentant les risques pour la sécurité nationale, car très proche d’un centre militaire de recherche et de développement de drones.
Ces entreprises dont fait référence le rapport américain exercent pour leur part sur le territoire français et européen. Le gouvernement américain disposerait-t-il de renseignements dont la France n’a pas connaissance pour évaluer et diagnostiquer des menaces pouvant toucher ces deux pays ?
La société Huawei a signé parallèlement le 12 octobre dernier, aux côtés de 11 pays dont les Etats
Unis, Interpol ainsi que des entreprises de télécommunications, la déclaration de Bogota dans le cadre
du Forum Mondial3 contre le vol de téléphones portables. Les décisions de cette déclaration se
rapprochent des activités sanctionnées par le comité de renseignement du congrès USA : celles-ci font allusion entre autres points au partage de solutions juridiques et technologiques afin de maximiser la sécurité des téléphones portables et autres dispositifs contre la falsification d’IMEI, ainsi que sur l’échange d’informations sur l'efficacité de ces initiatives4.
Dès lors, la France pourrait-elle à son tour suivre une décision proche de celle des Etats Unis ? Ces
entreprises bien installées sur le territoire européen représentent-elles une menace pour la sécurité
nationale et pour les secteurs stratégiques? Sommes-nous en présence d’une guerre hors limite
économique ou devant une menace réelle à la sécurité instiguée par la Chine?
En juillet 2012 le sénateur Jean-Marie Bockel, s’inscrivant dans la ligne des rapports Labordes de
20065 et Romani en 20086, préconise dans son rapport d’information sur la cyberdéfense7 parmi ses 50 recommandations, «d’ interdire sur le territoire national et à l’échelle européenne le déploiement et l’utilisation de « routeurs » ou d’autres équipements de coeur de réseaux qui présentent un risque pour la sécurité nationale, en particulier les « routeurs » et certains équipements d’origine chinoise »8 qui pourraient servir à des opérations d'espionnage économique et industriel. Les entreprises Huawei et ZTE mises en causes dans ce rapport9, en ont rapidement contesté les accusations10.
Ce débat se déroule alors même que l’Union Internationale des Télécommunications (ITU) évoque
dans son rapport de 2012 intitulé « Mesurer la société de l’information »,11 des points essentiels qui
constituent l’esprit des rapports du congrès américain et du sénateur français : la protection des
connaissances, des savoirs, du patrimoine, la guerre économique. En filigrane, il s’agit d'une part de
l’innovation, la recherche, le développement, les investissements et les liens avec la protection décrits
dans l'Indice de développement des TIC (IDI), et d'autre part, la compétitivité, l’influence, les enjeux
des acteurs économiques publics-privés, les associations professionnelles, par le Panier de prix des
TIC (IPB).
L'Indice de développement des TIC (IDI)12 « permet de classer les pays en fonction de leurs résultats
en termes d'infrastructures et d'adoption des TIC. L'Europe est en effet la seule région où l'on observe
une réduction de la fracture numérique. Les pays européens se situent généralement parmi les premiers du classement, avec une moyenne régionale de 6,49 sur 10. La France se situe pour sa part au 18ème rang et la Chine au 78ème sur 152 pays »13.
En ce qui concerne l’indicateur TIC (IPB)14, qui permet de suivre et de comparer d'une année sur
l'autre le coût et l'accessibilité économique des services téléphoniques dans le monde, il a permis de
constater qu’entre 2008 et 2011, le prix des services TIC a baissé de 30%, et ceux-ci sont devenus plus accessibles économiquement, aussi bien dans les pays développés que dans les pays en
développement. En effet, en termes de recettes sur le marché des télécommunications des pays en
développement figurent plusieurs économies émergentes dont Macao et Hong Kong, 1ère et 7ème place respectivement, alors que la France occupe la 27ème place.
Ainsi, pourquoi la même perception de la menace, occasionnée par des entreprises installées des deux
côtés de l’Atlantique, ne produit-elle pas les mêmes décisions de la part des services spécialisés de
l’Etat? Devant des situations pourtant identiques, les experts français ont un autre regard de la
menace.
Nos analystes construiraient-ils plutôt des hypothèses proches d’une théorie stratégique, et peut être
éloignée des aspects opérationnels d’une guerre économique ? Faudrait—il associer davantage les
variables des facteurs polémogènes ?
Arriver à des conclusions différentes et opposées serait-il dû en France à l’influence de secteurs
intéressés, de sinologues béats, d’une volonté politique voilée ou encore de l’incompréhension des
services de l’Etat qui empêchent de bien saisir le cheminement de la conquête planétaire de l’empire
du milieu ?
A trop construire des théories, doctrines ou pensées défensives, nous en oublions l’anticipation, la
stratégie offensive et l’influence sur le territoire de l’adversaire comme feuille de route pragmatique.
La grille d’interprétation des menaces utilisée par des analystes du renseignement peu sensibilisés à
cette nouvelle guerre économique est-elle à revoir ? Il serait souhaitable de connaître sur ce sujet la
position des experts de cette région, de la communauté du renseignement ainsi que des entreprises, et
de s’interroger pourquoi nous tardons à concrétiser les recommandations du rapport Bockel.
L’expertise apportée par le sénateur serait-elle surévaluée, ou ne correspondrait-elle pas à la réalité
des menaces ? Le rapport de la commission de renseignement du congrès des Etats Unis se trompe-t-il de cible et de menace ? Ou devons-nous attendre que la perception de la menace se transforme en réalité ?
Paris, le 20 octobre 2012. MARIO SANDOVAL, vice-président de l’AIFIE.
mario.sandoval@aifie.org
1 http://intelligence.house.gov/sites/intelligence.house.gov/files/documents/Huawei-
ZTE%20Investigative%20Report%20%28FINAL%29.pdf
2 http://intelligence.house.gov/press-release/chairman-rogers-and-ranking-member-ruppersberger-warn-american-companiesdoing
3 http://mintic.gov.co/images/documentos/noticias_documentos/foro_mundial_contra_hurto_celulares.pdf
4 a) Aider dans les efforts individuels et collectifs pour mettre fin au marché illégal des téléphones cellulaires et autres appareils mobiles volés dans leurs pays respectifs et au niveau international, b) Promouvoir la coopération internationale par le partage et la promotion de mesures policières, juridiques, technologiques, réglementaires, l'éducation aux consommateurs par la diffusion des meilleures pratiques contre le vol des téléphones portables, c) Partager des solutions technologiques afin de maximiser la sécurité des téléphones cellulaires et autres dispositifs contre la falsification IMEI et contre d'autres efforts pour se soustraire à la protection, d) Échanger des informations sur l'efficacité de ces initiatives de lutte contre le vol de téléphones portables et autres appareils mobiles, et le trafic de ceux-ci et les parties.
5 http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/064000048/0000.pdf rapport Labordes 2006
6 http://www.senat.fr/notice-rapport/2007/r07-449-notice.html Rapport Romani 2008
7 http://www.senat.fr/rap/r11-681/r11-6811.pdf Rapport Bockel 2012
8 44ème recommandation du rapport
9 http://www.latribune.fr/technos-medias/20120719trib000709979/telecoms-les-chinois-huawei-et-zte-agents-d-espionnageen-europe-.html,
10 http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-huawei-france-riposte-au-rapport-bockel-50542.html et http://www.lepoint.fr/chroniqueurs-du-point/guerric-poncet/cyberdefense-les-geants-chinois-repliquent-au-rapport-bockel-30-07-2012-1491061_506.php
11 http://www.itu.int/ITU-D/ict/publications/idi/material/2012/MIS2012_without_Annex_4.pdf
12 Est une valeur repère (présentée sur une échelle de 0 à 10) composée de 11 indicateurs. Il est divisé en trois sous-indices –
accès, utilisation et compétences – chacun d'eux reflétant différents aspects et composantes du processus de développement
des TIC. Voir rapport ITU 2012
13 Selon l’Indice de développement des TIC (IDI), Rapport ITU 2012 : Hong Kong 11ème rang, Macao (Chine) 14ème rang
14 Le TIC (IPB) mesure l'accessibilité économique des services TIC au niveau national ou régional. Outil de comparaison qui fournit des informations concernant le coût et l'accessibilité économique des services. L'IPB de 2011 établit le classement de 161 pays au total en fonction du niveau d'accessibilité économique des services TIC.
Pourquoi l'entreprise doit accepter les réseaux sociaux ?
Et
si l'avenir du marketing passait par les réseaux sociaux ? Alors que la
France compte 42 millions d'internautes dont 25 millions sont sur
Facebook, les marques investissent le Web 2.0 pour faure du buzz, vendre
sur des plateformes numériques, et bénéficier du feedback client dans
le cadre d'une relation collaborative. Le point sur de nouvelles
approches, du Social Business au Social CRM.
La
France compte 42 millions d'internautes dont 25 millions sont sur
Facebook, et 3,6 millions utilisent Twitter. Le taux de pénétration de
Facebook (38 %) surpasse donc largement celui de Twitter (6 %). Mais
dans la mesure où il concentre un grand nombre de leaders d'opinion,
Twitter ne peut être délaissé.
Vers le Social Business
L'impact
de la présence des marques sur les réseaux sociaux diverge selon les
entreprises. Pour près de 80 % d'entre elles, une présence sur les
réseaux sociaux est un gage de notoriété et de modernisation de l'image
de marque. En revanche, elles ne sont que 64 % à croire dans le lien de
proximité du community management. Le chiffre n'est pas catastrophique, mais la nature collaborative des réseaux sociaux pourrait être mieux utilisée.
Pour
l'entreprise, il est essentiel de comprendre que la dimension sociale
et participative des réseaux sociaux n'a rien à voir avec la simple
présence d'une marque en ligne. Les réseaux sociaux permettent à présent
de développer de nouveaux outils et de nouvelles pratiques qui s'inscrivent dans le Social CRM (Customer Relationship Management) : avec les réseaux sociaux, le client est placé au centre de la stratégie de l'entreprise.
Il
s'agit d'un enjeu relationnel dont le but est de développer la fidélité
du client et sa confiance afin de capitaliser sur son pouvoir
d'ambassadeur. L'internaute est dans l'ère du Web social. Dans son
rapport aux entreprises, aux marques et aux produits, il a de nouvelles
attentes : pouvoir acheter en toute facilité sur internet, disposer de
plus de contenus et de services personnalisés, dialoguer avec la marque
et bénéficier de solutions rapides.
Le client au centre du Social CRM
Autrement
dit, le marketing traditionnel basé sur la seule notion de fidélité ne
marche plus. Utiliser Facebook pour y distribuer des bons de réductions,
ça n'est pas du Social CRM mais bien du CRM traditionnel. Pour
véritablement s'appuyer sur le Web social, l'entreprise doit concevoir
la relation avec le client autour de l'engagement de la marque et de la
création de contenus collaboratif : c'est l'ère du marketing
participatif.
Sans
l'ouverture des entreprises aux réseaux sociaux et sans l'aide des
collaborateurs, le marketing participatif est évidemment impossible. Une
étude récente de KPMG sur les réseaux sociaux dans l'entreprise
reconnaît qu'il faut cesser de les percevoir comme une menace à la
sécurité ou à la productivité. Outre que les réseaux sociaux renforcent
la satisfaction des équipes, ils peuvent être utilisés par les employés
dans le cadre de pratique marketing où ils deviennent des ambassadeurs
de la marque.
Pour
les entreprises sondées par KPMG, les réseaux sociaux peuvent ainsi
avoir de multiples fonctionnalités au travail : 66% des entreprises
concernées par l’enquête KPMG utilisent les réseaux sociaux pour la
promotion, 62 % pour le développement commercial, 59 % dans le cadre de
la relation client, 59 % pour la valorisation de l’image de leur marque,
58 % pour le recrutement et 57 % pour le développement de l’innovation
dans le cadre d'une stratégie de crowdsourcing.
Le Cloud Computing, les applications mobiles et les réseaux sociaux
Le Cloud Computing, les applications mobiles et les réseaux sociaux seront les trois innovations les plus structurantes dans les années à venir pour les entreprises
Le leadership technologique des Etats-Unis challengé par la montée en puissance de la Chine d’après une nouvelle étude internationale de KPMG*
Dans
le cadre de sa nouvelle étude internationale « Innover et tirer profit
des ruptures technologiques », KPMG a interrogé 668 dirigeants du
secteur des technologies à travers le monde sur les enjeux liés à
l’innovation technologique et les perspectives attendues pour les
prochaines années.
A l’heure où les avancées technologiques se
succèdent à un rythme effréné, les entreprises font aujourd’hui face à
trois enjeux structurants pour leurs activités et leur fonctionnement :
le Cloud Computing, le développement des applications mobiles et les
réseaux sociaux. En outre, la carte des pays leaders de l’innovation
évolue avec un poids croissant des pays asiatiques, notamment de la
Chine.
Le Cloud Computing
perçu comme la rupture technologique la plus structurante, devant le
développement du m-commerce et les réseaux sociaux
Les
dirigeants du secteur des technologies interrogés estiment à 56 % que le
Cloud Computing constituera la rupture technologique la plus
déterminante pour les consommateurs dans les années à venir (dont le
Software as a Service à 30 %), dès lors qu’il devrait permettre de
développer de nouvelles technologies offrant de nouveaux services. Le
m-commerce, couvrant le commerce et les services sur mobile, arrive en
seconde position, pour 53 % des personnes interrogées.
Pour 55%
des dirigeants interrogés, le Cloud Computing est également perçu comme
l’innovation technologique la plus structurante pour les entreprises
elles-mêmes dans les années qui viennent, dont le SaaS (Software as a
Service) pour 22 % et le IaaS (Infrastructure as a Service) pour 21 %.
Les personnes interrogées voient le Cloud Computing comme un outil
permettant de générer des économies de coûts et pouvant constituer une
plateforme pour de nouveaux modèles économiques.
« Le cloud
computing et les terminaux mobiles offrent de vraies opportunités de
transformation, avec plus de flexibilité et plus de rapidité dans la
gestion du système d’information. Ces projets exigent plus d’attention à
la complexité des interconnections, au partage de données, et à la
gestion des prestataires. », indique Laurent Gobbi, Associé, responsable
des activités IT Advisory de KPMG en France.
Par ailleurs, près
de 30% considèrent que les technologies mobiles vont poursuivre leur
développement, notamment l’internet mobile, et faire évoluer notre
écosystème. Parmi ces innovations facilitant la mobilité, les
smartphones et les tablettes sont cités comme les plus impactantes par
22 % des personnes interrogées.
« Nous assistons à une véritable
dynamique exponentielle d’adoption de ces technologies, qui modifie la
structure même de nos organisations et de l’économie, avec un enjeu fort
en termes d’adaptation des processus (production, distribution,
services financiers…) et de monétisation des usages. Les contraintes
sont également très fortes en termes de financement des réseaux, des
capacités de bande passante et d’énergie. », analyse Marie Guillemot,
Associée, responsable du secteur Technologie, Médias, Télécommunications
de KPMG en France.
Parmi les principaux freins à l’adoption de
ces nouvelles technologies par les consommateurs, le coût arrive en tête
pour 45 % des dirigeants interrogés, puis les enjeux de confidentialité
et de sécurité pour 40 % d’entre eux. Toutefois, les avantages de ces
nouvelles technologies, qui permettent à leurs utilisateurs d’être
constamment connectés et d’accéder à de nouveaux biens et services,
contrebalancent plus que largement ces contraintes. Pour 43 % des
personnes interrogées, un accès facilité à des informations
personnalisées en temps réel est le premier bénéfice attendu de ces
technologies mobiles par les consommateurs, devant une meilleure
productivité personnelle et la possibilité de gérer en ligne ses
informations personnelles.
La Chine et les Etats-Unis au coude-à-coude sur le podium des pays champions de l’innovation
Près
de 30 % des dirigeants interrogés déclarent que la Chine et les
Etats-Unis sont les deux pays susceptibles de générer les innovations
technologiques les plus significatives dans les années qui viennent,
devant l’Inde (pour près de 20 %) et le Japon (pour près de 10 %).
“La
politique menée par le gouvernement chinois ces dernières années a
permis de générer un environnement favorable au développement de
technologies innovantes », commente Marie Guillemot. « Les
investissements sont encouragés en particulier dans trois domaines : les
centres de services partagés et l’outsourcing ; les moyens de paiement ;
le cloud computing. Et le 12ème Plan quinquennal chinois soutient très
largement l’innovation à l’échelle du pays ».
La suprématie
américaine continue néanmoins de transparaître à travers les résultats
obtenus lorsque les dirigeants interrogés se prononcent sur les
entreprises leaders en matière d’innovation : Apple arrive en tête pour
37 % d’entre eux, suivi par Google (23 %) et Microsoft (15 %).
La Silicon Valley sur le point de perdre sa place de pôle mondial de l’innovation ?
40
% des dirigeants interrogés s’attendent à ce que l’épicentre mondial de
l’innovation technologique se déplace de la Silicon Valley vers un
autre pays dans les années qui viennent.
Parmi ceux qui
imaginent que la Silicon Valley ne maintiendra pas sa position, 44 %
pensent que c’est la Chine qui prendra le leadership en matière
d’innovations technologiques d’ici 2016, devant l’Inde et le Japon.
*Méthodologie
L’étude
a été menée par le Technology Innovation Center de KPMG, de mars à mai
2012, auprès de 668 dirigeants du secteur des technologies : 32% de
start-ups, 37% de PME, 23% de grands groupes, 8% de fonds
d’investissement. Les personnes interrogées sont issues des zones
géographiques suivantes : Amériques, Asie-Pacifique, Europe,
Moyen-Orient et Afrique.
Hyper realistic oil paintings by Pedro Campos
Why You Need To Lead With Your Heart
If you think your brain makes you a great leader, you better check your head.
According to the Conference Board, job satisfaction in
America has been on a steep and steady decline for an entire generation.
The century-old research organization reported this summer that more
than half of all US employees are unhappy in their jobs
today--effectively an all-time low.
Recent Gallup studies not only validate that people feel worse about their work, bosses and organizations than ever before, they reveal a remarkable 71 percent of American workers are either not engaged in their jobs--or have become actively disengaged.
Clearly, all this discontent is bad for business. Gallup estimates that it's costing $300 billion in lost productivity every year.
Given all that's at stake, and with all the great business minds presumably attacking the crisis, we're left to wonder why we've yet to stem the tide? How is it that we haven't yet identified what it will take to re-inspire our nation's workforce?
Drawing upon recent scientific discoveries, it appears it's because the solution contradicts one of the most widely accepted and long-enduring paradigms in business. We now know that the path to engaging workers is through their hearts.
What We All Were Taught: "Keep The Heart And Emotions Out Of Leadership."
The idea of bringing the heart into workplace leadership widely is seen as being a soft and weak approach that inherently undermines productivity and profitability. Traditional leadership theory assures us the best managers are the brainiest and most analytical--intentionally insulated from emotions.
But according to research conducted by the Institute of HeartMath, organizations that will endure and even thrive will be those that reject flat-earth attitudes about heart and leadership, and accept that both feelings and emotions play an enormous role in driving employee (human) behavior.
If your desire is to be a leader who attracts and retains the best people all-the-while producing truly uncommon and sustainable performance, here are two things you must know about the power and influence of the human heart:
According to Dr. Rollin McCraty, HeartMath's Director of Research, they've discovered the heart, as "an organ of perception and intelligence," is a huge part of the equation.
"We now know that the heart and the brain are in a constant two-way communication and that the heart sends more information to the brain than vice versa. The signals the heart sends affect the brain centers involved in our decision-making and in our ability to perceive. In other words, each beat reflects our current emotional state. If we're angry, irritated or frustrated, the heart beats out a very chaotic message. Conversely, more positive emotions create harmony in our nervous system and the heart rhythm pattern we have when we're in our most optimal state."
Coincidentally, a Towers Watson study recently showed that the greatest driver of employee engagement worldwide is whether or not people feel their managers and organizations have genuine concern for their well-being. Heartmath's corresponding insight: More caring leaders set off the neural machinery that produces optimal workplace performance."
"While it's obvious that certain kinds of emotions drain our energy and thereby negatively affect our performance," McCraty says, "we now know it's our emotions that drive our biochemistry--not the other way around. Feelings and emotions, therefore, determine our level of engagement in life, what motivates us and what we care about."
Initial cynicism toward this information is something McCraty routinely experiences firsthand. The US military has contracted with HeartMath to teach its soon-to-be deployed personnel how to maintain psychological composure when enduring the most stressful wartime circumstances.
Here's how McCraty successfully persuades a room full of sceptical soldiers that feelings and emotions are the driving force in their lives:
"Some of you joined the military for the paycheck, but I'll bet it's not the majority of you. I'll bet you're here because you care about the country and its way of life, right? Raise your hands."
All hands go up.
"And you have the courage to stand up and do something about it."
Everyone nods their heads.
"You have the integrity and dignity to stand up for America."
McCraty then hammers home the point: "Are these not emotions?"
"Yes, they're the strongest emotions we have. Courage gives you the power to do things others wouldn't or couldn't. Dignity is doing the right thing when no one is looking--that kind of integrity. These are all the emotions that really motivate us and determine what we care about in life…why we choose to do the things we do in life."
While the idea of managing people with greater care may strike some as intrinsically wimpy, the Conference Board's ongoing employee engagement research has proved that workplace leadership cannot succeed without it.
What matters most to people is how they are made to feel by the organizations that employ them, and by the bosses who manage them. So, demonstrate to your employees that they're authentically valued. Provide them with opportunities to grow and to contribute at a higher level. Appreciate their work. Make people feel they matter. Do all these things and more--knowing it's rarely an appeal to our minds that inspires any of our greatest achievements.
Mark C. Crowley is the author of Lead From The Heart: Transformational Leadership For The 21st Century. Reach him on Twitter @markccrowley or via his website.
[Image: Flickr user Michael]
Recent Gallup studies not only validate that people feel worse about their work, bosses and organizations than ever before, they reveal a remarkable 71 percent of American workers are either not engaged in their jobs--or have become actively disengaged.
Clearly, all this discontent is bad for business. Gallup estimates that it's costing $300 billion in lost productivity every year.
Given all that's at stake, and with all the great business minds presumably attacking the crisis, we're left to wonder why we've yet to stem the tide? How is it that we haven't yet identified what it will take to re-inspire our nation's workforce?
Drawing upon recent scientific discoveries, it appears it's because the solution contradicts one of the most widely accepted and long-enduring paradigms in business. We now know that the path to engaging workers is through their hearts.
What We All Were Taught: "Keep The Heart And Emotions Out Of Leadership."
The idea of bringing the heart into workplace leadership widely is seen as being a soft and weak approach that inherently undermines productivity and profitability. Traditional leadership theory assures us the best managers are the brainiest and most analytical--intentionally insulated from emotions.
But according to research conducted by the Institute of HeartMath, organizations that will endure and even thrive will be those that reject flat-earth attitudes about heart and leadership, and accept that both feelings and emotions play an enormous role in driving employee (human) behavior.
If your desire is to be a leader who attracts and retains the best people all-the-while producing truly uncommon and sustainable performance, here are two things you must know about the power and influence of the human heart:
The heart is the primary driver of optimal human performance
HeartMath's research largely has been focused on the physiology of optimal human performance--what has to go on inside of a person's brain, body and nervous system to be able to think clearly, maintain composure, and perform to one's full potential.According to Dr. Rollin McCraty, HeartMath's Director of Research, they've discovered the heart, as "an organ of perception and intelligence," is a huge part of the equation.
"We now know that the heart and the brain are in a constant two-way communication and that the heart sends more information to the brain than vice versa. The signals the heart sends affect the brain centers involved in our decision-making and in our ability to perceive. In other words, each beat reflects our current emotional state. If we're angry, irritated or frustrated, the heart beats out a very chaotic message. Conversely, more positive emotions create harmony in our nervous system and the heart rhythm pattern we have when we're in our most optimal state."
Coincidentally, a Towers Watson study recently showed that the greatest driver of employee engagement worldwide is whether or not people feel their managers and organizations have genuine concern for their well-being. Heartmath's corresponding insight: More caring leaders set off the neural machinery that produces optimal workplace performance."
Emotions drive performance
The prevailing belief in leadership is that emotions undermine good decision-making and other cognitive tasks and have no place in the workplace. But the new research is very clear that the repression of them greatly inhibits human functioning."While it's obvious that certain kinds of emotions drain our energy and thereby negatively affect our performance," McCraty says, "we now know it's our emotions that drive our biochemistry--not the other way around. Feelings and emotions, therefore, determine our level of engagement in life, what motivates us and what we care about."
Initial cynicism toward this information is something McCraty routinely experiences firsthand. The US military has contracted with HeartMath to teach its soon-to-be deployed personnel how to maintain psychological composure when enduring the most stressful wartime circumstances.
Here's how McCraty successfully persuades a room full of sceptical soldiers that feelings and emotions are the driving force in their lives:
"Some of you joined the military for the paycheck, but I'll bet it's not the majority of you. I'll bet you're here because you care about the country and its way of life, right? Raise your hands."
All hands go up.
"And you have the courage to stand up and do something about it."
Everyone nods their heads.
"You have the integrity and dignity to stand up for America."
McCraty then hammers home the point: "Are these not emotions?"
"Yes, they're the strongest emotions we have. Courage gives you the power to do things others wouldn't or couldn't. Dignity is doing the right thing when no one is looking--that kind of integrity. These are all the emotions that really motivate us and determine what we care about in life…why we choose to do the things we do in life."
The bottom line
It's long been believed that a job and a paycheck was sufficient motivation for workers to perform. But pay in all of its manifestations now ranks no higher than fifth in importance globally as the reason why people excel in their jobs.While the idea of managing people with greater care may strike some as intrinsically wimpy, the Conference Board's ongoing employee engagement research has proved that workplace leadership cannot succeed without it.
What matters most to people is how they are made to feel by the organizations that employ them, and by the bosses who manage them. So, demonstrate to your employees that they're authentically valued. Provide them with opportunities to grow and to contribute at a higher level. Appreciate their work. Make people feel they matter. Do all these things and more--knowing it's rarely an appeal to our minds that inspires any of our greatest achievements.
Mark C. Crowley is the author of Lead From The Heart: Transformational Leadership For The 21st Century. Reach him on Twitter @markccrowley or via his website.
[Image: Flickr user Michael]
Top 10 des villes les plus embouteillées de France en 2012
La société TomTom s’est servi de l’Indice trimestriel de Congestion européen pour établir la liste des villes françaises les plus embouteillées au 2e trimestre 2012. Pauvre d’elle, Marseille fait (encore) figure de mauvaise élève !
C’est
le défi des villes modernes : faire en sorte que chacun puisse circuler
de « manière fluide » sur l’ensemble de son réseau routier. Un pari
très difficile à relever, les citadins
pourront en témoigner…
Voici donc le classement des 10 villes françaises les plus embouteillées avec pour chacune le pourcentage de congestion.
Voici donc le classement des 10 villes françaises les plus embouteillées avec pour chacune le pourcentage de congestion.
- 1. Marseille, 42 %
- 2. Paris, 34 %
- 3. Bordeaux, 29 %
- 4. Nice, 29 %
- 5. Lyon, 27 %
- 6. Montpellier, 27 %
- 7. Toulouse, 27 %
- 8. Strasbourg, 23 %
- 9. Lille, 21 %
- 10. Nantes, 21 %
On
remarquera tout de même que 8 villes françaises sur 10 sont au-dessous
de 30 % de taux de congestion, ce qui est un chiffre plutôt raisonnable.
En revanche, avec 42 %, Marseille
frôle la paralysie chronique fixée à 50 % de congestion par les
spécialistes.
Ainsi
dans la cité phocéenne, un automobiliste qui ne ferait ses
déplacements qu'aux heures de pointe perdrait plus de 100 heures par
an dans les bouchons.
Ces
chiffres ne sont que des moyennes journalières car aux heures de
pointe dans quelques grandes villes comme Paris ou Bordeaux, on a
relevé jusqu'à 70% de taux de congestion !
Un maquillage délicieusement terrifiant !
Vous cherchez un maquillage pour Halloween ? Non ? Vous devriez, bien réalisé il vous coûtera moins cher qu’un costume ! Celui du jour est à couper le souffle ou plutôt la gorge.
Specialxk a posté son oeuvre sur Reddit et très franchement, ça nous a presque décroché un sursaut de surprise. Il s’agit d’un maquillage en trompe l’oeil et tout à fait saisissant. Un maquillage à gorge déployée !
C’est totalement bluffant et entre nous, on adorerait réussir à en faire de même. Il va sans doute falloir s’accrocher … Quoi qu’il en soit, si vous avez des créations personnelles de ce type, nous sommes preneurs. Les essais ratés aussi d’ailleurs !
Halloween étant encore à quelques pas de nos portes, il vous reste un peu de temps pour vous entraîner et parvenir à cet époustouflant résultat.
Délicieusement terrifiant n’est-ce pas !
The funnel is dead. The new consumer decision journey
Here is a graphic I use all the time to describe the consumer decision journey
(CDJ). I like to say that the funnel is dead, because it’s outdated.
Today’s consumer takes a much more complex iterative path thru and
beyond purchase. The classic funnel shows an ever-narrowing array of
decisions and choices until purchase, when in fact the channel-surfing
customer today often is expanding the set of choices and decisions after
consideration. Just as importantly, treats the post-purchase process
with the same level of importance as the pre-purchase journey.
It’s
a pretty simple concept really but clients like it because this visual
highlights and isolates the most important aspects of the journey.
- Consider: What brands/products do consumers have in mind as they contemplate a purchase?
- Evaluate: Consumers gather information to narrow their choices.
- Buy: Consumers decide on a brand and buy it.
- Post-purchase: Consumers reflect on the buying experience, creating expectations/considerations that will inform a subsequent purchase
- Advocate: Consumers tell others about the product or service they bought.
This visualization of the journey helps focus
conversations on where to spend money, where the opportunities are, what
sorts of people and processes you need to deliver on them, where you’re
weak and your competitors strong. It’s incredible the conversations
I’ve had where clients realize they’re over-spending in one stage of the
journey or under-spending in another. The CDJ approach helps clarify
the issues that are undermining your brand, or where your brand has an
opportunity to grow. You can read more about it in this article.
What part of the consumer decision journey is critical to your brand?
Winning the consumer decision journey
Marketers need to understand the iterative
and circular consumer decision journey so they reach consumers in the
right place at the right time with the rightmessage.
- December 2011
- by David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, and Ole Jørgen Vetvik
Author profile
If marketing has one goal, it’s to reach consumers at the moments
that most influence their decisions. That’s why consumer electronics
companies make sure not only that customers see their televisions in
stores but also that those televisions display vivid high-definition
pictures. It’s why Amazon.com, a decade ago, began offering targeted
product recommendations to consumers already logged in and ready to buy.
And it explains P&G’s decision, long ago, to produce radio and then
TV programs to reach the audiences most likely to buy its
products—hence, the term “soap opera.”
Marketing has always sought those moments, or touch points, when consumers are open to influence. For years, touch points have been understood through the metaphor of a “funnel”—consumers start with a number of potential brands in mind (the wide end of the funnel), marketing is then directed at them as they methodically reduce that number and move through the funnel, and at the end they emerge with the one brand they chose to purchase. But today, the funnel concept fails to capture all the touch points and key buying factors resulting from the explosion of product choices and digital channels, coupled with the emergence of an increasingly discerning, well-informed consumer. A more sophisticated approach is required to help marketers navigate this environment, which is less linear and more complicated than the funnel suggests. We call this approach the consumer decision journey. Our thinking is applicable to any geographic market that has different kinds of media, Internet access, and wide product choice, including big cities in emerging markets such as China and India.
We developed this approach by examining the purchase decisions of almost 20,000 consumers across five industries and three continents. Our research showed that the proliferation of media and products requires marketers to find new ways to get their brands included in the initial-consideration set that consumers develop as they begin their decision journey. We also found that because of the shift away from one-way communication—from marketers to consumers—toward a two-way conversation, marketers need a more systematic way to satisfy customer demands and manage word-of-mouth. In addition, the research identified two different types of customer loyalty, challenging companies to reinvigorate their loyalty programs and the way they manage the customer experience.
Finally, the research reinforced our belief in the importance not only of aligning all elements of marketing—strategy, spending, channel management, and message—with the journey that consumers undertake when they make purchasing decisions but also of integrating those elements across the organization. When marketers understand this journey and direct their spending and messaging to the moments of maximum influence, they stand a much greater chance of reaching consumers in the right place at the right time with the right message.
Actually, the decision-making process is a more circular journey, with four primary phases representing potential battlegrounds where marketers can win or lose: initial consideration; active evaluation, or the process of researching potential purchases; closure, when consumers buy brands; and postpurchase, when consumers experience them. The funnel metaphor does help a good deal—for example, by providing a way to understand the strength of a brand compared with its competitors at different stages, highlighting the bottlenecks that stall adoption, and making it possible to focus on different aspects of the marketing challenge. Nonetheless, we found that in three areas profound changes in the way consumers make buying decisions called for a new approach.
The experience of US automobile manufacturers shows why marketers must master these new touch points. Companies like Chrysler and GM have long focused on using strong sales incentives and in-dealer programs to win during the active-evaluation and moment-of-purchase phases. These companies have been fighting the wrong battle: the real challenges for them are the initial-consideration and postpurchase phases, which Asian brands such as Toyota Motor and Honda dominate with their brand strength and product quality. Positive experiences with Asian vehicles have made purchasers loyal to them, and that in turn generates positive word-of-mouth that increases the likelihood of their making it into the initial-consideration set. Not even constant sales incentives by US manufacturers can overcome this virtuous cycle.
Although the need to provide an after-sales experience that inspires loyalty and therefore repeat purchases isn’t new, not all loyalty is equal in today’s increasingly competitive, complex world. Of consumers who profess loyalty to a brand, some are active loyalists, who not only stick with it but also recommend it. Others are passive loyalists who, whether from laziness or confusion caused by the dizzying array of choices, stay with a brand without being committed to it. Despite their claims of allegiance, passive consumers are open to messages from competitors who give them a reason to switch.
Take the automotive-insurance industry, in which most companies have a large base of seemingly loyal customers who renew every year. Our research found as much as a sixfold difference in the ratio of active to passive loyalists among major brands, so companies have opportunities to interrupt the loyalty loop. The US insurers GEICO and Progressive are doing just that, snaring the passively loyal customers of other companies by making comparison shopping and switching easy. They are giving consumers reasons to leave, not excuses to stay.
All marketers should make expanding the base of active loyalists a priority, and to do so they must focus their spending on the new touch points. That will require entirely new marketing efforts, not just investments in Internet sites and efforts to drive word-of-mouth or a renewed commitment to customer satisfaction.
Four kinds of activities can help marketers address the new realities of the consumer decision journey.
In the skin care industry, for example, we found that some brands are much stronger in the initial-consideration phase than in active evaluation or closure. For them, our research suggests a need to shift focus from overall brand positioning—already powerful enough to ensure that they get considered—to efforts that make consumers act or to investments in packaging and in-store activities targeted at the moment of purchase.
Broadband connectivity, for example, lets marketers provide rich applications to consumers learning about products. Simple, dynamic tools that help consumers decide which products make sense for them are now essential elements of an online arsenal. American Express’s card finder and Ford’s car configurator, for example, rapidly and visually sort options with each click, making life easier for consumers at every stage of the decision journey. Marketers can influence online word-of-mouth by using tools that spot online conversations about brands, analyze what’s being said, and allow marketers to post their own comments.
Finally, content-management systems and online targeting engines let marketers create hundreds of variations on an advertisement, taking into account the context where it appears, the past behavior of viewers, and a real-time inventory of what an organization needs to promote. For instance, many airlines manage and relentlessly optimize thousands of combinations of offers, prices, creative content, and formats to ensure that potential travelers see the most relevant opportunities. Digital marketing has long promised this kind of targeting. Now we finally have the tools to make it more accurate and to manage it cost effectively.
Sometimes it takes a combination of approaches—great packaging, a favorable shelf position, forceful fixtures, informative signage—to attract consumers who enter a store with a strong attachment to their initial-consideration set. Our research shows that in-store touch points provide a significant opportunity for other brands.
The necessary changes are profound. A comprehensive view of all customer-facing activities is as important for business unit heads as for CEOs and chief marketing officers. But the full scope of the consumer decision journey goes beyond the traditional role of CMOs, who in many companies focus on brand building, advertisements, and perhaps market research. These responsibilities aren’t going away. What’s now required of CMOs is a broader role that realigns marketing with the current realities of consumer decision making, intensifies efforts to shape the public profiles of companies, and builds new marketing capabilities.
Consider the range of skills needed to manage the customer experience in the automotive-insurance industry, in which some companies have many passive loyalists who can be pried away by rivals. Increasing the percentage of active loyalists requires not only integrating customer-facing activities into the marketing organization but also more subtle forms of organizational cooperation. These include identifying active loyalists through customer research, as well as understanding what drives that loyalty and how to harness it with word-of-mouth programs. Companies need an integrated, organization-wide “voice of the customer,” with skills from advertising to public relations, product development, market research, and data management. It’s hard but necessary to unify these activities, and the CMO is the natural candidate to do so.
Marketers have long been aware of profound changes in the way consumers research and buy products. Yet a failure to change the focus of marketing to match that evolution has undermined the core goal of reaching customers at the moments that most influence their purchases. The shift in consumer decision making means that marketers need to adjust their spending and to view the change not as a loss of power over consumers but as an opportunity to be in the right place at the right time, giving them the information and support they need to make the right decisions.
Marketing has always sought those moments, or touch points, when consumers are open to influence. For years, touch points have been understood through the metaphor of a “funnel”—consumers start with a number of potential brands in mind (the wide end of the funnel), marketing is then directed at them as they methodically reduce that number and move through the funnel, and at the end they emerge with the one brand they chose to purchase. But today, the funnel concept fails to capture all the touch points and key buying factors resulting from the explosion of product choices and digital channels, coupled with the emergence of an increasingly discerning, well-informed consumer. A more sophisticated approach is required to help marketers navigate this environment, which is less linear and more complicated than the funnel suggests. We call this approach the consumer decision journey. Our thinking is applicable to any geographic market that has different kinds of media, Internet access, and wide product choice, including big cities in emerging markets such as China and India.
We developed this approach by examining the purchase decisions of almost 20,000 consumers across five industries and three continents. Our research showed that the proliferation of media and products requires marketers to find new ways to get their brands included in the initial-consideration set that consumers develop as they begin their decision journey. We also found that because of the shift away from one-way communication—from marketers to consumers—toward a two-way conversation, marketers need a more systematic way to satisfy customer demands and manage word-of-mouth. In addition, the research identified two different types of customer loyalty, challenging companies to reinvigorate their loyalty programs and the way they manage the customer experience.
Finally, the research reinforced our belief in the importance not only of aligning all elements of marketing—strategy, spending, channel management, and message—with the journey that consumers undertake when they make purchasing decisions but also of integrating those elements across the organization. When marketers understand this journey and direct their spending and messaging to the moments of maximum influence, they stand a much greater chance of reaching consumers in the right place at the right time with the right message.
How consumers make decisions
Every day, people form impressions of brands from touch points such as advertisements, news reports, conversations with family and friends, and product experiences. Unless consumers are actively shopping, much of that exposure appears wasted. But what happens when something triggers the impulse to buy? Those accumulated impressions then become crucial because they shape the initial-consideration set: the small number of brands consumers regard at the outset as potential purchasing options. The funnel analogy suggests that consumers systematically narrow the initial-consideration set as they weigh options, make decisions, and buy products. Then, the postsale phase becomes a trial period determining consumer loyalty to brands and the likelihood of buying their products again. Marketers have been taught to “push” marketing toward consumers at each stage of the funnel process to influence their behavior. But our qualitative and quantitative research in the automobile, skin care, insurance, consumer electronics, and mobile-telecom industries shows that something quite different now occurs.
Actually, the decision-making process is a more circular journey, with four primary phases representing potential battlegrounds where marketers can win or lose: initial consideration; active evaluation, or the process of researching potential purchases; closure, when consumers buy brands; and postpurchase, when consumers experience them. The funnel metaphor does help a good deal—for example, by providing a way to understand the strength of a brand compared with its competitors at different stages, highlighting the bottlenecks that stall adoption, and making it possible to focus on different aspects of the marketing challenge. Nonetheless, we found that in three areas profound changes in the way consumers make buying decisions called for a new approach.
Brand consideration
Imagine that a consumer has decided to buy a car. As with most kinds of products, the consumer will immediately be able to name an initial-consideration set of brands to purchase. In our qualitative research, consumers told us that the fragmenting of media and the proliferation of products have actually made them reduce the number of brands they consider at the outset. Faced with a plethora of choices and communications, consumers tend to fall back on the limited set of brands that have made it through the wilderness of messages. Brand awareness matters: brands in the initial-consideration set can be up to three times more likely to be purchased eventually than brands that aren’t in it. Not all is lost for brands excluded from this first stage, however. Contrary to the funnel metaphor, the number of brands under consideration during the active-evaluation phase may now actually expand rather than narrow as consumers seek information and shop a category. Brands may “interrupt” the decision-making process by entering into consideration and even force the exit of rivals. The number of brands added in later stages differs by industry: our research showed that people actively evaluating personal computers added an average of 1 brand to their initial-consideration set of 1.7, while automobile shoppers added 2.2 to their initial set of 3.8. This change in behavior creates opportunities for marketers by adding touch points when brands can make an impact. Brands already under consideration can no longer take that status for granted.Empowered consumers
The second profound change is that outreach of consumers to marketers has become dramatically more important than marketers’ outreach to consumers. Marketing used to be driven by companies; “pushed” on consumers through traditional advertising, direct marketing, sponsorships, and other channels. At each point in the funnel, as consumers whittled down their brand options, marketers would attempt to sway their decisions. This imprecise approach often failed to reach the right consumers at the right time. In today’s decision journey, consumer-driven marketing is increasingly important as customers seize control of the process and actively “pull” information helpful to them. Our research found that two-thirds of the touch points during the active-evaluation phase involve consumer-driven marketing activities, such as Internet reviews and word-of-mouth recommendations from friends and family, as well as in-store interactions and recollections of past experiences. A third of the touch points involve company-driven marketing. Traditional marketing remains important, but the change in the way consumers make decisions means that marketers must move aggressively beyond purely push-style communication and learn to influence consumer-driven touch points, such as word-of-mouth and Internet information sites.The experience of US automobile manufacturers shows why marketers must master these new touch points. Companies like Chrysler and GM have long focused on using strong sales incentives and in-dealer programs to win during the active-evaluation and moment-of-purchase phases. These companies have been fighting the wrong battle: the real challenges for them are the initial-consideration and postpurchase phases, which Asian brands such as Toyota Motor and Honda dominate with their brand strength and product quality. Positive experiences with Asian vehicles have made purchasers loyal to them, and that in turn generates positive word-of-mouth that increases the likelihood of their making it into the initial-consideration set. Not even constant sales incentives by US manufacturers can overcome this virtuous cycle.
Two types of loyalty
When consumers reach a decision at the moment of purchase, the marketer’s work has just begun: the postpurchase experience shapes their opinion for every subsequent decision in the category, so the journey is an ongoing cycle. More than 60 percent of consumers of facial skin care products, for example, go online to conduct further research after the purchase—a touch point unimaginable when the funnel was conceived.Although the need to provide an after-sales experience that inspires loyalty and therefore repeat purchases isn’t new, not all loyalty is equal in today’s increasingly competitive, complex world. Of consumers who profess loyalty to a brand, some are active loyalists, who not only stick with it but also recommend it. Others are passive loyalists who, whether from laziness or confusion caused by the dizzying array of choices, stay with a brand without being committed to it. Despite their claims of allegiance, passive consumers are open to messages from competitors who give them a reason to switch.
Take the automotive-insurance industry, in which most companies have a large base of seemingly loyal customers who renew every year. Our research found as much as a sixfold difference in the ratio of active to passive loyalists among major brands, so companies have opportunities to interrupt the loyalty loop. The US insurers GEICO and Progressive are doing just that, snaring the passively loyal customers of other companies by making comparison shopping and switching easy. They are giving consumers reasons to leave, not excuses to stay.
All marketers should make expanding the base of active loyalists a priority, and to do so they must focus their spending on the new touch points. That will require entirely new marketing efforts, not just investments in Internet sites and efforts to drive word-of-mouth or a renewed commitment to customer satisfaction.
Aligning marketing with the consumer decision journey
Developing a deep knowledge of how consumers make decisions is the first step. For most marketers, the difficult part is focusing strategies and spending on the most influential touch points. In some cases, the marketing effort’s direction must change, perhaps from focusing brand advertising on the initial-consideration phase to developing Internet properties that help consumers gain a better understanding of the brand when they actively evaluate it. Other marketers may need to retool their loyalty programs by focusing on active rather than passive loyalists or to spend money on in-store activities or word-of-mouth programs. The increasing complexity of the consumer decision journey will force virtually all companies to adopt new ways of measuring consumer attitudes, brand performance, and the effectiveness of marketing expenditures across the whole process. Without such a realignment of spending, marketers face two risks. First, they could waste money: at a time when revenue growth is critical and funding tight, advertising and other investments will be less effective because consumers aren’t getting the right information at the right time. Second, marketers could seem out of touch—for instance, by trying to push products on customers rather than providing them with the information, support, and experience they want to reach decisions themselves.Four kinds of activities can help marketers address the new realities of the consumer decision journey.
Prioritize objectives and spending
In the past, most marketers consciously chose to focus on either end of the marketing funnel—building awareness or generating loyalty among current customers. Our research reveals a need to be much more specific about the touch points used to influence consumers as they move through initial consideration to active evaluation to closure. By looking just at the traditional marketing funnel’s front or back end, companies could miss exciting opportunities not only to focus investments on the most important points of the decision journey but also to target the right customers.In the skin care industry, for example, we found that some brands are much stronger in the initial-consideration phase than in active evaluation or closure. For them, our research suggests a need to shift focus from overall brand positioning—already powerful enough to ensure that they get considered—to efforts that make consumers act or to investments in packaging and in-store activities targeted at the moment of purchase.
Tailor messaging
For some companies, new messaging is required to win in whatever part of the consumer journey offers the greatest revenue opportunity. A general message cutting across all stages may have to be replaced by one addressing weaknesses at a specific point, such as initial consideration or active evaluation. Take the automotive industry. A number of brands in it could grow if consumers took them into consideration. Hyundai, the South Korean car manufacturer, tackled precisely this problem by adopting a marketing campaign built around protecting consumers financially by allowing them to return their vehicles if they lose their jobs. This provocative message, tied to something very real for Americans, became a major factor in helping Hyundai break into the initial-consideration set of many new consumers. In a poor automotive market, the company’s market share is growing.Invest in consumer-driven marketing
To look beyond funnel-inspired push marketing, companies must invest in vehicles that let marketers interact with consumers as they learn about brands. The epicenter of consumer-driven marketing is the Internet, crucial during the active-evaluation phase as consumers seek information, reviews, and recommendations. Strong performance at this point in the decision journey requires a mind-set shift from buying media to developing properties that attract consumers: digital assets such as Web sites about products, programs to foster word-of-mouth, and systems that customize advertising by viewing the context and the consumer. Many organizations face the difficult and, at times, risky venture of shifting money to fundamentally new properties, much as P&G invested to gain radio exposure in the 1930s and television exposure in the 1950s.Broadband connectivity, for example, lets marketers provide rich applications to consumers learning about products. Simple, dynamic tools that help consumers decide which products make sense for them are now essential elements of an online arsenal. American Express’s card finder and Ford’s car configurator, for example, rapidly and visually sort options with each click, making life easier for consumers at every stage of the decision journey. Marketers can influence online word-of-mouth by using tools that spot online conversations about brands, analyze what’s being said, and allow marketers to post their own comments.
Finally, content-management systems and online targeting engines let marketers create hundreds of variations on an advertisement, taking into account the context where it appears, the past behavior of viewers, and a real-time inventory of what an organization needs to promote. For instance, many airlines manage and relentlessly optimize thousands of combinations of offers, prices, creative content, and formats to ensure that potential travelers see the most relevant opportunities. Digital marketing has long promised this kind of targeting. Now we finally have the tools to make it more accurate and to manage it cost effectively.
Win the in-store battle
Our research found that one consequence of the new world of marketing complexity is that more consumers hold off their final purchase decision until they’re in a store. Merchandising and packaging have therefore become very important selling factors, a point that’s not widely understood. Consumers want to look at a product in action and are highly influenced by the visual dimension: up to 40 percent of them change their minds because of something they see, learn, or do at this point—say, packaging, placement, or interactions with salespeople. In skin care, for example, some brands that are fairly unlikely to be in a consumer’s initial-consideration set nonetheless win at the point of purchase with attractive packages and on-shelf messaging. Such elements have now become essential selling tools because consumers of these products are still in play when they enter a store. That’s also true in some consumer electronics segments, which explains those impressive rows of high-definition TVs in stores.Sometimes it takes a combination of approaches—great packaging, a favorable shelf position, forceful fixtures, informative signage—to attract consumers who enter a store with a strong attachment to their initial-consideration set. Our research shows that in-store touch points provide a significant opportunity for other brands.
Integrating all customer-facing activities
In many companies, different parts of the organization undertake specific customer-facing activities—including informational Web sites, PR, and loyalty programs. Funding is opaque. A number of executives are responsible for each element, and they don’t coordinate their work or even communicate. These activities must be integrated and given appropriate leadership.The necessary changes are profound. A comprehensive view of all customer-facing activities is as important for business unit heads as for CEOs and chief marketing officers. But the full scope of the consumer decision journey goes beyond the traditional role of CMOs, who in many companies focus on brand building, advertisements, and perhaps market research. These responsibilities aren’t going away. What’s now required of CMOs is a broader role that realigns marketing with the current realities of consumer decision making, intensifies efforts to shape the public profiles of companies, and builds new marketing capabilities.
Consider the range of skills needed to manage the customer experience in the automotive-insurance industry, in which some companies have many passive loyalists who can be pried away by rivals. Increasing the percentage of active loyalists requires not only integrating customer-facing activities into the marketing organization but also more subtle forms of organizational cooperation. These include identifying active loyalists through customer research, as well as understanding what drives that loyalty and how to harness it with word-of-mouth programs. Companies need an integrated, organization-wide “voice of the customer,” with skills from advertising to public relations, product development, market research, and data management. It’s hard but necessary to unify these activities, and the CMO is the natural candidate to do so.
Marketers have long been aware of profound changes in the way consumers research and buy products. Yet a failure to change the focus of marketing to match that evolution has undermined the core goal of reaching customers at the moments that most influence their purchases. The shift in consumer decision making means that marketers need to adjust their spending and to view the change not as a loss of power over consumers but as an opportunity to be in the right place at the right time, giving them the information and support they need to make the right decisions.
A version of this article originally appeared in the McKinsey Quarterly, June 2009
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