Déploiement d’un RSE : une approche enfin adaptée aux organisations

26 nov 2013

Réseaux Sociaux d’Entreprise, rse

by Aurelie Magniez

Depuis quelques années déjà la mise en œuvre des Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE) préoccupe les organisations.

Mais, bien que de nombreuses entreprises aient déjà initialisé des projets d’implémentation (1), sur un périmètre limité pour certaines, force est de constater qu’il n’existe pas à l’heure actuelle un consensus sur la démarche à suivre pour mettre en place un RSE.

Sur le terrain, différents points de vue s’affrontent. Certains estiment que les RSE s’apparentent à un Facebook d’entreprise et qu’ils doivent se déployer de manière virale. D’autres abordent leur déploiement commun outil logiciel classique. D’autres enfin pensent qu’il faut radicalement changer les organisations et leurs structures pour permettre la mise en place des RSE.

Avant de plonger dans le cœur du sujet et de présenter comment aborder le déploiement d’un RSE dans une organisation, il est nécessaire de prendre un peu de recul et d’examiner le contexte dans lequel les RSE sont apparus.

L’arrivée des RSE dans les organisations

En réaction aux contraintes liées à l’évolution rapide de l’environnement des organisations, des besoins très forts d’amélioration continue de la communication transversale et du travail collaboratif se sont largement développés ces dernières années.

Ces besoins se positionnent dans un contexte où trois tendances de fonds sont en train de redessiner les contours et la nature même des organisations, tant du point de vue de leur structure que de leurs modes de fonctionnement. Il s’agit de :

• la mise en avant de plus en plus forte des professionnels en tant qu’individus ;
• la digitalisation des processus et des interactions ;
• le développement de la transparence des activités des uns par rapport aux autres.

Dans le même temps, les collaborateurs, dont le comportement est également impacté par ces trois tendances de fonds, sont à la recherche de logiciels professionnels fournissant des services comparables à ceux qu’ils utilisent quotidiennement sur le Web à titre privé. Ces services sont faciles à comprendre, à mettre en œuvre et accessibles n’importe quand et depuis n’importe quel lieu, pour peu qu’il y ait une connexion Internet disponible.

C’est dans ce contexte global, que, passant du web aux entreprises, les RSE se sont développés dans les organisations car ils répondaient à leurs besoins mais aussi à ceux de leurs collaborateurs. C’est en particulier la réponse aux besoins d’ergonomie et d’accessibilité qui a été un des facteurs importants de l’arrivée dans les organisations des RSE.

Du Web aux organisations

A ses débuts, la mise en œuvre des RSE a été portée par les concepts et les usages des réseaux sociaux sur le Web.

Certains acteurs étaient même persuadés que le « social », c’est-à-dire le fait de nouer des relations et d’établir des conversations entre les collaborateurs, allait se développer spontanément pour peu qu’une promotion adaptée en soit faite.

Dans les faits, les organisations se sont vite aperçues que les RSE, malgré le nombre réduit et la simplicité de leurs fonctionnalités, étaient porteurs d’une dynamique humaine impactant les structures, les modes de fonctionnement ainsi que les comportements des collaborateurs. C’est pourquoi, la vision d’implémentation des RSE issue du Web s’est rapidement avérée insuffisante.

Une vision adaptée de leur mise en œuvre restait donc à construire.

Un changement plus ou moins important nécessitant une approche adaptée

De fait, le déploiement d’un RSE représente le plus souvent un changement dans une organisation parce qu’il va induire notamment de nouvelles pratiques de collaboration et de communication.

Suivant la maturité de l’organisation par rapport à ces sujets, le changement pourra être plus ou moins important. Le schéma suivant présente un modèle de maturité des organisations par rapport aux dispositifs de travail collaboratif et de communication transversale.

Maturité des organisations en matière de travail collaboratif et de communication transversale, types de changements

Dans le cas d’une organisation située au niveau 0 ou 1 de maturité et qui vise à aller au niveau 3 de maturité, le changement considéré est un changement transformationnel, c’est-à-dire un changement dont la cible n’est pas connue précisément et de fait le dispositif final qui en résultera sera le reflet de la manière dont les collaborateurs l’auront défini dans l’action.

Pour une organisation située au niveau 2 de maturité et qui vise à aller au niveau 3 de maturité, le changement considéré est un changement transitionnel, c’est-à-dire un changement dont la cible est connue avec un bon niveau de précision.

Dans les deux cas, le changement doit être géré suivant sa nature mais il est cependant possible de définir une approche commune à suivre qui devra être adaptée tout au long de son déploiement en fonction des résultats atteints.

Cette approche commune repose sur différents éléments qui peuvent être classés en trois rubriques comme l’illustre la figure suivante :

 

Présentation des principaux éléments d’une approche de mise en œuvre adaptée au contexte des organisations

Préparer

La préparation débute par l’élaboration d’une vision qui doit permettre de donner un véritable sens au projet de déploiement du RSE et de mobiliser les parties prenantes en leur offrant la possibilité de trouver une place active dans l’histoire qui est en train de se construire.

Une fois la vision établie, il est indispensable d’identifier les résistances potentielles afin de prendre la mesure au niveau individuel, de groupe et par rapport à l’ensemble de l’organisation des impacts considérés comme négatifs de la mise en place du RSE.

Vient ensuite la structuration du projet qui va être différente d’un projet à l’autre : les intervenants pourront être différents, la démarche plus ou moins complexe, l’accompagnement des collaborateurs léger ou bien au contraire intense… Tout dépendra du contexte, du périmètre de déploiement mais aussi de la maturité de l’organisation par rapport au travail collaboratif et à la communication transversale (voir tableau suivant).

Eléments clés pour la mise en œuvre

Enfin, la préparation se termine par le choix de la plateforme. Si le principal enjeu du déploiement d’un RSE est d’instaurer et/ou développer une véritable dynamique humaine de partage et de collaboration, le choix et la mise en place d’une plateforme logicielle n’en est pas moins à négliger. L’utilisabilité de la plateforme logicielle est un des principaux vecteurs de l’appropriation par les collaborateurs du RSE dans son ensemble.

Principales fonctionnalités d’une plateforme de RSE

Mettre en œuvre

Les communautés sont essentielles à la vie d’un RSE. Aussi, l’une des activités initiales de la phase de mise en œuvre va consister à identifier et déployer des premières communautés. Celles-ci sont d’autant plus importantes que ce sont ces communautés qui, en quelque sorte, vont constituer la vitrine du RSE vis-à-vis du reste de l’organisation. Parmi ces premières communautés, il peut y avoir des communautés de partage d’information, des groupes de travail, des groupes de projets, des communautés de pratique, etc.

Principales activités pour déployer une communauté

Au-delà des communautés, avec le déploiement d’un RSE, les collaborateurs sont mis en avant au sens individuel. Ils peuvent être sollicités directement pour développer des activités collaboratives, échanger sur un thème ou venir en support de collègues par rapport à leurs savoir-faire propres. Dans ces conditions, la définition d’une structure adaptée de leur profil, le remplissage de celui-ci et son actualisation continue sont essentiels.

Après les communautés et les individus, une attention particulière doit être portée aux animateurs de communauté qui sont les pierres angulaires d’un dispositif de RSE. Au-delà de l’animation proprement dite des membres de la communauté et de leurs échanges, ce sont eux qui doivent gérer les relations avec le management et représenter la communauté vis-à-vis du reste de l’organisation. Il est donc indispensable de s’assurer qu’ils ont à leur disposition l’aide et les ressources nécessaires.

Enfin, tout au long de la mise en œuvre, il faut s’atteler à gérer le changement en s’assurant que tout se déroule de manière cohérente, tant du point de vue du plan projet que de l’appropriation par les collaborateurs du RSE. Comme pour toute transformation d’une certaine ampleur, le dispositif final sera le reflet de la manière dont les collaborateurs l’auront défini dans l’action.

Pérenniser

Dans la phase de mise en œuvre, on s’est assuré que le projet de transformation qui est le plus souvent le déploiement d’un dispositif de RSE se déroule de manière optimale. Dans la phase de pérennisation, il faut notamment institutionnaliser ce nouveau dispositif en s’attaquant à son intégration dans l’organisation, ses processus, son système d’information (voir figure suivante), ses référentiels RH, etc.

 

Les différents axes du système d’information pour lesquels l’intégration du RSE doit être questionnée

Elément central de la pérennisation, la mise en place d’une gouvernance pour le RSE qui a pour vocation de piloter l’ensemble du dispositif. Une gouvernance efficace repose sur des instances organisationnelles en charge de définir les grands principes de fonctionnement et de gestion du dispositif, les principaux rôles et responsabilités mais aussi d’assurer le bon fonctionnement du RSE. Elle doit s’appuyer sur l’instance de pilotage du projet.

 

Choix d’une gouvernance adaptée

Maintenant que le déploiement du RSE est effectif, la valorisation des parties prenantes est à l’ordre du jour. Le maître mot est célébrer ! Célébrer le succès, célébrer les acteurs du projet, célébrer les collaborateurs ayant tiré le meilleur parti du RSE, etc. Il s’agit de travailler sur la reconnaissance des parties prenantes afin de continuer d’améliorer la performance et la motivation des collaborateurs.

Dans la mesure où la mise en place d’un RSE est le plus souvent un changement d’ampleur, l’approche présentée ci-dessus est résolument orientée conduite du changement. Même s’il reste à préciser les manières optimales d’impliquer quotidiennement les collaborateurs et faire fonctionner le dispositif d’ensemble, elle pourra servir de base pour les uns et les autres.


En savoir plus :
(1)  « Les RSE sans complaisance » – 2013 : http://fr.slideshare.net/knowledgeconsult/enqute-rse-des-constats-sans-complaisance-documation

Plus de détails sur les différentes étapes de la démarche présentée ci-dessus :
- www.knowledgeconsult.com/rse
- www.knowledgeconsult.com/1/rse-2/




Gilles BALMISSE
Directeur Associé de KnowledgeConsult




KnowledgeConsult est un cabinet de conseil en management intervenant pour l’amélioration de la performance opérationnelle et le développement de la capacité d’innovation des organisations.
Les prestations de KnowledgeConsult se déclinent autour de la définition et de la mise en oeuvre des dispositifs de travail collaboratif, de management des connaissances, de gestion organisée des contenus et de veille en incluant le déploiement des outils logiciels et de la conduite du changement associés.

Site web : www.knowledgeconsult.com