EFQM selon Christian Oyarbide

"L'organisation Européenne EFQM s'est donné pour mission de doter les entreprises localisées en Europe d'un outil de référence commun, le modèle EFQM, pour les aider à tendre vers des pratiques visant l'excellence."

Voilà la phrase trouvée sur le site de l'AFNOR. On a envie d'aller voir, de comprendre comment approcher l'excellence managériale. Et là que trouve-t-on ?

Des affirmations, des slogans, des évidences... qui n'apportent rien au sujet. De mon point de vue.

Je vais passer en revue les 8 principes, deux à deux dans quatre notes successives :

1) L’orientation Résultats : viser des résultats qui satisfont toutes les parties prenantes de l’organisation.

Mais comment ne pourrait-on pas être d'accord avec une telle affirmation ? La vraie est question est : quand les intérêts de deux parties prenantes (l'actionnaire/les salariés, les salariés/les clients...) sont contradictoires comment l'entreprise arbitre-t-elle ? Sert-elle en priorité et systématiquement les intérêts de l'actionnaire, des salariés, des clients ? Dans quelles limites ? Et quid des la vertu des entreprises sans actionnaires (mutuelles...) Comment arbitrent-elles entre les intérêts des salariés, des adhérents, et l'intérêt de la société (environnement...) ? Sont-elles plus vertueuses par nature ?

2) L’orientation clients : créer une valeur durable pour les clients.

Evidemment, personne ne prétendra vouloir détruire de la valeur pour ses clients dans la durée. Mais alors, que penser de la prime à la casse qui poussait à se débarrasser des véhicules anciens, même s'ils roulaient toujours, au nom de la défense de l'environnement ?

Tiens ? Voilà deux valeurs qui s'opposent : durabilité et respect de l'environnement. Je fais quoi Docteur ?

e poursuis la revue des 8 principes de l'EFQM sensés nous conduire à l'excellence managériale et dont j'ai entamé la critique mardi dernier. Attaquons-nous aux principes 3 et 4 :

3) Le leadership et la constance des objectifs : l'Excellence repose sur une vision et sur un management inspiré par cette vision, le tout étant couplé à un effort de continuité au regard des objectifs poursuivis.

Ok. Et où je la trouve la vision ? Qui l'inspire ? Quelles valeurs ? Quelle intuition ? Franchement l'EFQM manque singulièrement de vision pour sa part en nous assénant de telles banalités technocratiques. Je passe.

4) Le management par les processus et les faits : manager l’organisation par le biais d’un ensemble de systèmes, de processus et de faits interdépendants et inter-reliés.

On sait aujourd'hui, et de plus en plus de chercheurs le démontrent, que l'approche par processus nie une donnée fondamentale : l'individualité des hommes, leur capacité et leur envie de travailler ensemble, en remplaçant la confiance réciproque par la prescription de normes, de modèles, de processus. C'est peut-être là le principes le plus dangereux de l'EFQM qui érige un mode de management en dogme.

e poursuis sur la critique du modèle EFQM entamée dans deux notes la semaine dernières qui traitaient des quatre premiers principes. Voyons les deux suivants :

5) Le développement et l’implication des personnes : maximiser la contribution des employés par le biais de leur développement et de leur engagement personnel.

Mais là encore, l'EFQM élude la question essentielle : maximiser jusqu'à quel point ? Quelles sont les limites à ne pas franchir pour respecter l'humain, son individualité, sa singularité, ses espaces de liberté ? Je préférerais pour ma part : concilier l'indispensable implication du personnel et le respect de leur individualité.

6) L’apprentissage, l’innovation et l’amélioration : construire un changement effectif en utilisant la formation pour produire de l’innovation et des opportunités d’amélioration.

S'il suffisait de formation pour produire de l'innovation, cela se saurait... L'innovation, la créativité ne se décrètent pas, ne se "procédurent" pas. Certaines entreprises sont collectivement innovantes, d'autres sont dans le sillage de leur patron, d'autres ne le sont pas. C'est une question de culture, pas d'incantation.

suite du dézingage des principes de l'EFQM. Je reconnais que je ne suis guère objectif, mais je trouve tellement facile et inutile d'asséner des bonnes intentions que cela me lasse.

Exemple avec l'avant-dernier précepte :

7) Le développement de partenariats: développer et à maintenir des partenariats qui apportent de la valeur.

Parce que, évidemment, un chef d'entreprise pourrait avoir l'idée de perdre son temps dans des partenariats qui n'apportent pas de valeur. Je sais que, disant cela, les bonnes mêmes normalisatrices, vont me répondre : mais est-ce que vous mesurez cette valeur ? Et immédiatement on va tomber dans la tyrannie de la mesure : celle-ci va envahir la pensée, l'énergie. Et bien oui ! Je l'affirme : il nous arrive de faire des choses que nous estimons utiles, même si nous ne savons pas mesurer !

8) La responsabilité sociale / sociétale de l’entreprise : dépasser le cadre réglementaire minimal dans lequel l’organisation opère et chercher à comprendre les attentes des acteurs de la société et à y répondre.

Voilà peut-être le seul précepte qui ait du sens...