Nos chefs sont nuls

D'accord, nous sommes de gros râleurs –culture française oblige. Mais le mal vient aussi de nos habitudes de management, trop souvent autocratiques.

- Work in progress / blumpy via FlickrCC License by -

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e portrait robot montre un homme froid. Les yeux rivés sur son tableur excel. Autoritaire, il donne peu d’informations à son équipe, y compris sur la stratégie de l’entreprise. D’ailleurs, il est peu en contact avec ses salariés. Leur fournit peu de commentaires sur leur travail. Et attend d’eux qu’ils soient autonomes, même en cas de problème.
Ce portrait du manager français, ce sont les salariés, interrogés au cours de différentes études internationales et européennes, qui le dressent.

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«Il n’a aucune préoccupation de l’humain», résume Patrick Légeron, psychiatre spécialiste du stress en entreprise et fondateur du cabinet de conseil Stimulus:

«Dans l’esprit du manager, il y a antinomie entre bien-être du salarié et performance de l’entreprise.»

Alors, malgré les 35 heures et la sécurité de l’emploi, les salariés français sont ceux qui se disent le plus stressés dans les études internationales.
Principal point noir: la faible reconnaissance de leur supérieur. Seuls 57% des Français interrogés par BVA pour BPI-Group en 2012 se disaient satisfaits de la reconnaissance de leur supérieur hiérarchique. Le taux le plus faible des 16 pays étudiés. Le psychiatre analyse:

«Quand on croise la charge de travail avec le niveau de stress, il y a un lien certes, mais pas très fort. Alors que le lien entre stress et reconnaissance au travail est bien plus important.»

«En France, on n’appelle pas un chat un chat. On ne comprend pas ce que l’on nous demande et nos chefs ne comprennent pas pourquoi on leur apporte cette réponse», témoigne Jean-Pascal Fillon, cadre dans une entreprise internationale et syndicaliste CFE-CGC. «Un collaborateur souhaite que son manager soit à l’écoute. Et ce n’est pas simple d’être vraiment à l’écoute», relève Jean-Christophe Sciberras, DRH et président de l’ANDRH.
Résultat: les salariés français sont démotivés. Selon une étude européenne réalisée par Hay Group en mai, 64% d’entre eux estiment que leurs chefs n’arrivent pas à créer un climat de travail positif. Seuls les chefs italiens génèrent plus de réponses négatives. Or, «plus le climat de travail est positif, meilleures sont les performances des employés», fait valoir Hay Group.

Ailleurs, on discute

Le tableau est surtout sombre lorsque l’on compare la France aux autres pays. Mais pourquoi est-ce que cela fonctionne mieux ailleurs?
«Dans les pays anglo-saxons, la législation du travail limite les pouvoirs des dirigeants, à travers le pouvoir de négociation des syndicats, ou par des règlements intérieurs très contraignants pour les dirigeants», constate Philippe D’Iribarne, sociologue et directeur de recherche au laboratoire Gestion et Société du CNRS.
Les salariés savent ce que leur supérieur attend d’eux, ils prennent part aux décisions, la parole est encouragée. La majorité des managers britanniques estiment avoir «un style de leadership relationnel axé sur l’harmonie et la solidarité», note Hay Group.
En France, comme dans les autres pays méditerranéens, la majorité des managers envisagent la direction de manière coercitive, c’est-à-dire dans le but d’obtenir un acquiescement immédiat des salariés.
Les chefs scandinaves, du Benelux, ainsi qu’allemands, suisses ou autrichiens, considèrent en majorité le management de manière démocratique. «Dans les pays d’Europe du nord, poursuit Philippe D’Iribarne, il y a une obligation de discuter, d’arriver à un consensus.»

«En Australie, le chef qui veut faire le chef, il est rejeté! En Europe du Nord et dans les pays anglo-saxons, le responsable hiérarchique est là pour faire naître la bonne idée, faire émerger collectivement une décision, indique Jean-Christophe Sciberras, or une idée sera beaucoup mieux acceptée si elle est venue de l’équipe.»

Malgré les différences de législation et de vision du travail, en Allemagne et dans les pays anglo-saxons les salariés s’impliquent fortement dans leur entreprise, souligne l’Observatoire international des salariés de la TNS-Sofres, réalisé en 2007.

Les Français n’aiment pas leurs chefs

Nos chefs sont-ils en faute? Patrick Légeron l'assure: 

«Dans les écoles de management, ils sont formés à tout sauf à l’humain.»

Pour le psychiatre, le problème vient aussi de la sélection. Celui qui grimpera les échelons ne sera pas choisi pour ses qualités humaines, mais pour ses compétences dans son métier: le meilleur commercial deviendra directeur commercial.
Et puis, il y a des raisons plus culturelles. Les Français, râleurs, ont plus de mal à dire du bien de leur entreprise que les Américains.
«Cela fait partie de la culture française de se montrer sceptique vis-à-vis des chefs», soulève Philippe D’Iribarne. «Nous sommes un peuple connu pour être pessimiste par nature», ajoute Philippe Burger, associé responsable du département capital humain chez Deloitte. Patrick Légeron va plus loin:

«En France, avoir l’air heureux au travail, c’est suspect. Il y a l’idée que la souffrance est très rédemptrice.»

L’autorité du chef est remise en cause. «Et cela devient la norme dans l’ensemble du corps social», remarque Christophe Perilhou, responsable du département Management à la Cegos, un organisme de formation professionnelle. Qui explique:

«Auparavant, le manager était un référent technique, qui transmettait son savoir. Mais aujourd’hui, tout le monde a accès au savoir, il n’y a plus ce lien d’indépendance technique.»

Un tyran nommé excel

Depuis une vingtaine d’années, le manager voit son poste réduit à faire du reporting, à remplir des tableurs excel. Les chefs n’ont plus le temps de manager leurs équipes. Ces changements pèsent sur les chefs, mais aussi sur la vision classique du travail en France, selon Philippe D’Iribarne.

«Dans le fonctionnement classique des entreprises française, les dirigeants prenaient les décisions de manière autocratique. Mais les dirigés avaient une très grande autonomie dans le cadre de leur métier. Or, le développement de ces méthodes internationales de gestion, avec des indicateurs de résultat, apporte une remise en cause des métiers, mais pas de l’autocratie.»

«Les managers souffrent d’un problème d’identité», ajoute Jérôme Chemin, secrétaire national de la CFDT-Cadres.

«Auparavant ils étaient uniquement assimilés à la direction de l’entreprise. Mais aujourd’hui ils doivent défendre les décisions d’en haut tout en faisant remonter les demandes d’en bas.»

Et ce, alors qu’ils ont précisément moins de temps pour gérer leur équipe et moins d’informations qui filtrent de la part de leur direction. Face à leur chef, les salariés sont déçus –«ils ont une très haute opinion du management»– et méfiants –«ils ont l’impression qu’on leur cache les choses».
Face à leurs attentes, la déception est trop grande pour les salariés français, qui se reconnaissent peu dans les valeurs de leur entreprise.
En 2005, dans une étude internationale, 68% d’entre eux –plus que n’importe quel autre nationalité interrogée– souhaitaient avoir avant tout un métier intéressant. Mais seuls 23% se disaient prêt à travailler plus pour le succès de leur entreprise. La moyenne internationale est à 61,1%.
«En France, une mutation culturelle s'est engagée: l'empowerment s'est développé, mais l'écoute, la reconnaissance, la récompense suivent mal et le fossé entre dirigeants et collaborateurs ne se résorbe pas. D’où un niveau de lassitude important», constate la TNS-Sofres.
Et puis la crise apporte également ses propres remises en cause.
«Le top management (les “décideurs” de l’entreprise) veut reprendre le contrôle, réduit les marges de manoeuvre des managers intermédiaires», constate Christophe Perilhou.

«On observe une forme de malaise, voire de méfiance, de ces managers vis-à-vis de leurs supérieurs: est-ce qu’ils partagent les mêmes intérêts? Dans le contexte actuel, il faut faire plus avec moins, faire sens sans avoir de visibilité, avoir des résultats à court terme... Plus rien n’est normal.»

Et les managers en souffrent. «Avant, ils démissionnaient. Mais avec la crise, ils ne peuvent plus», remarque Martine Keryer, secrétaire nationale santé au travail de la CFE-CGC. Médecin du travail, elle note une augmentation des burn-out et tentatives de suicides des cadres «depuis 1 ou 2 ans».
D’autres analystes sont moins pessimistes. Avec l’internationalisation des entreprises, leur structure devient moins hiérarchique, moins rigide… et donc plus efficace. Philippe Burger, associé responsable du département capital humain chez Deloitte, note:

«Nous avons généralisé le tutoiement, puisque la différence entre “tu” et “vous” n’existe pas en anglais. Et nous généralisons l’approche anglo-saxonne de l’interpellation: on s’appelle plus facilement par son prénom que dans le passé.»

Certaines entreprises proposent même à leurs salariés d’évaluer leurs chefs, même si «cela prend du temps de changer la culture d’une organisation».
Cette évolution vers un management plus humain est essentielle selon le consultant. Même si la crise –et le chômage qui l’accompagne– sévit toujours aujourd’hui, les entreprises se doivent de rester attractives auprès de leurs salariés... si elles ne veulent pas voir leurs meilleurs talents les quitter pour une autre, y compris à l’international.
Jessica Dubois