Pourquoi l’innovation managériale ?

Par Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP

Nous sommes conditionnés maintenant, même nos ministres s’y mettent en France : pour s’en sortir, se développer, être performantes,  les entreprises doivent innover. L’innovation, c’est le truc magique pour trouver la croissance et le développement.
Quand on parle d’innovation on pense en général à un nouveau produit, une nouvelle technologie, un nouveau procédé, l’invention de l’Ipad, du smartphone, du fil à couper le beurre électrique.
 Le drame, c’est que la durée de vie de ces innovations est de plus en plus raccourcie et n’apporte pas très longtemps d’avantage concurrentiel à l’entreprise : tout se copie très vite, une technologie vient en remplacer une autre. Les procédés qui correspondent aux meilleures pratiques et à l’excellence opérationnelle se diffusent très vite d’une entreprise à l’autre (souvent grâce aux consultants qui servent de polinisateurs). Les facteurs de succès des innovations stratégiques, celles qui exploitent un nouveau modèle économique, et correspondent à une rupture pouvant perturber la concurrence, sont rapidement identifiés et là encore reproduits et copiés.
La seule innovation à même de provoquer une rupture durable est, selon Gary Hamel, gourou du management auteur de nombreux ouvrages, dont notamment « The future of management » (bizarrement traduit en français par « la fin du management » !), c’est l’innovation managériale.
De quoi s’agit-il ?
On peut la définir comme l’adoption par une organisation de pratiques, de méthodes, de structures de management nouvelles, dans un objectif d’améliorer sa performance globale.
Elles peuvent être nouvelles par rapport aux pratiques connues existantes, et dans ce cas elles vont, une fois que la première entreprise les met en œuvre avec succès, se déployer dans d’autres entreprises, créant ainsi une nouvelle pratique de management de référence.
Elles peuvent aussi être nouvelles pour l’entreprise, mais avoir déjà été mises en œuvre dans d’autres organisations : elle va ainsi contribuer à diffuser ces pratiques..
Dans tous les cas, l’innovation managériale permet une rupture et une amélioration de performance pérenne.
Elle fait justement l’objet d’un dossier spécial de la « Revue française de gestion » (numéro 235 de août-septembre 2013). Celui-ci nous permet de mieux cerner les caractéristiques de l’innovation managériale, à travers de nombreux cas et exemples analysés.
On constate que l’innovation managériale concerne toutes les fonctions de l’entreprise, et même que toutes les fonctions de l’entreprise se sont transformées, et se transforment encore, grâce aux innovations managériales.
Ainsi le contrôle de gestion s’est transformé avec les méthodes de calculs de coûts, l’Activity Based Costing, le Balanced Scorecard. Le Marketing a connu les méthodes 4P, le management de la marque. La comptabilité a connu de nouvelles normes. Le management des ressources humaines s’est transformé avec le management participatif, la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences). La stratégie a absorbé les méthodes inventées par des cabinets de consultants réputés ou non (les fameuses matrices).
Il semble que la créativité pour manager autrement l’entreprise, ses projets, ses équipes, est infinie. Forcément, comme pour toute innovation, ça ne marche pas à tous les coups ; mais le domaine est riche pour l’invention et l’expérimentation.
Un domaine particulièrement riche est étudié dans le dossier de la « Revue française de gestion » : celui des clusters et pôles de compétitivité, c’est-à-dire ces écosystèmes constitués afin que plusieurs acteurs, publics et privés, coopèrent pour développer une filière, un territoire, l’exploitation d’infrastructures.
Ces pôles et clusters ont souvent été créés, avec l’aide d’interventions publiques, sans vraiment imaginer comment ils allaient être managés et pilotés. Et l’on cherche encore le modèle. Pourtant une bonne idée de rassembler les bons acteurs dans un écosystème peut être ruinée si le système de management nécessaire n’est pas en place.
Dennis Chabault, Professeur à l’Université Paris Sud et membre du centre de Recherche PESOR, a étudié ces clusters pour en trouver les innovations managériales permettant leur pilotage.
Trois axes sont ainsi identifiés, qui peuvent utilement nous servir quand nous cherchons à mettre en place pour notre entreprise ces innovations.
Premièrement les organes de gouvernance : pour orienter et animer les choix et prises de décisions. On pense aux types de comités et d’instances à formaliser, avec des partenaires divers, sans hiérarchie entre eux. On y distingue ceux qui gouvernent les sujets stratégiques et à moyen terme, et ceux qui s’impliquent sur les questions opérationnelles.
Deuxièmement, le sujet de l’animation : faire se rencontrer, se connaître, se faire confiance, les acteurs du dispositif, constitue aussi une innovation managériale : ces partenaires ne se connaissent en effet pas bien, ont des cultures différentes. On imagine alors un job spécifique d’ « animateur de réseau ». On voit combien ces fonctions de « community manager » se développent pour adresser cette question.
Troisièmement, les managers nommés pour coordonner ces pôles de compétitivité doivent aussi disposer d’outils de suivi et de pilotage, avec le bon reporting, qui leur permet d(assurer leur rôle sans tout paralyser avec des contrôles tatillons. Ceux qui réussissent mettent en place des « feuilles de route » stratégiques, avec des objectifs mesurables, permettant de piloter dans la durée sans être sur le dos de tout le monde.
L’innovation managériale c’est ce qui fait que l’organisation marche, et marche bien.
Même l’entrepreneur doit s’en préoccuper : un bon produit, une bonne idée, un bon business model, c’est bien, mais ça ne suffit pas. Car toute idée, toute entreprise, nécessite de créer les liens entre des personnes, les employés, les clients, les fournisseurs, les partenaires, et donc un système de management adapté. Voilà un domaine d’innovation auquel on n’avait peut-être pas pensé. Et plutôt que d’innover on se contente souvent de copier les pratiques traditionnelles qui ne marchent pas toujours très bien, voulant copier pour une petite entreprise ce que font les gros mammouths bureaucratisés. Alors qu’il suffirait de peu de choses pour inventer des modèles qui font la différence.
A vous de jouer !