Toyota, l'usine du désespoir

"Cette semaine, je suis du soir. Après 22 h, je titube, la tête vide. Ce n'est pas l'homme qui utilise la chaîne, c'est la chaîne qui utilise l'homme comme une machine. On est sûr de perdre dans cette lutte avec elle." En 1972, Satoshi Kamata, aujourd'hui célèbre journaliste japonais, se faisait embaucher comme ouvrier temporaire chez Toyota, à l'usine de Nagoya. Son récit, écrit au jour le jour durant les cinq mois qu'a duré son contrat, a été l'un des premiers textes à révéler l'envers du décor du système Toyota, toujours présenté comme un modèle d'organisation industrielle. Satoshi Kamata décrit minutieusement une chaîne au rythme impitoyable et sans cesse accéléré, qui impose d'interminables heures supplémentaires (720 boîtes de vitesses assemblées chaque jour lorsque l'auteur débute à son poste, 900 quand il terminera son contrat), un univers quasi carcéral (les ouvriers surveillés jusque dans les chambres des foyers), un temps de repos assurant a minima la reproduction de la force de travail, des salaires au rabais et des accidents quotidiens.

Ce best-seller international, réédité une trentaine de fois, était quasi inconnu en France. Il arrive à point nommé à l'heure où la souffrance au travail revient dans le débat public. Un seul regret pourtant: même si le système Toyota n'a pas radicalement changé, comme l'explique le préfacier de l'ouvrage, cette édition aurait gagné à proposer au lecteur une analyse plus fine des permanences et des transformations survenues depuis trente ans.

Du simple quidam croisé dans la rue aux dirigeants des think-tanks les plus en vue, en passant par des hauts fonctionnaires ou des journalistes, à Tokyo, chacun en arrive peu ou prou à la même conclusion : les Etats-Unis appuient sur l’accélérateur des révélations afin de discréditer Toyota, passé numéro un mondial devant les constructeurs automobiles américains. « “Too big to stay on top” (trop gros pour rester au top), m’assure une jeune journaliste. On savait que les Américains ne resteraient pas sans réagir. » Le témoignage de M. Toyoda Akio, président-directeur général de Toyota, devant le Congrès américain, dont les images sont diffusées en boucle, est souvent vécu comme une humiliation. Le grand quotidien de droite Yomiuri reflète l’opinion générale, en estimant que « Toyota est traité en paria total » (25 février 2010). Et de souligner que General Motors a lui aussi rappelé des voitures défectueuses sans que l’on en fasse une telle histoire.

Ce sentiment a été renforcé par l’annonce d’une amende de 16,4 millions de dollars réclamée par le secrétaire aux transports américain, M. Ray LaHoo, au constructeur japonais. Après la publication dans le magazine Consumer Reports d’une incitation à ne pas acheter le modèle de luxe Lexus GX 460, le groupe a suspendu toutes les ventes de ce véhicule dans le monde et s’annonce prêt à répondre à la campagne de dénigrement systématique. Pour une partie de l’élite nippone, cette offensive rappelle les manœuvres des industriels américains dans les années 1980 (lire Serge Halimi, « Le péril jaune version américaine », « Le Japon méconnu », Manière de voir, n° 105, juin-juillet 2009). D’autres y voient même une pression de Washington sur le gouvernement de M. Hatoyama Yukio, qui refuse toujours d’avaliser le déménagement d’une base militaire américaine sur l’île d’Okinawa.

Chez les travailleurs et chez ceux qui connaissent bien le groupe, ce rappel de voitures n’a rien d’étonnant. Parmi eux, Kamata Satoshi, auteur de Toyota, l’usine du désespoir, enquête au vitriol sur le toyotisme, qui a connu un énorme succès en 1973 au Japon (mais aussi aux Etats-Unis et en France) et a été réédité en français l’an dernier (Demopolis, Paris, 2009). L’écrivain journaliste est archiconnu dans tout le pays pour ses enquêtes sociales détonantes et sa lutte contre les discriminations. Du reste, il nous reçoit dans le local de la Ligue de libération des Burakumin (descendants de la caste des parias du Japon féodal, vivant aujourd’hui dans des conditions épouvantables) pour évoquer Toyota qu’il a continué à suivre au cours des dernières décennies. « C’est toujours – et plus que jamais – l’usine du désespoir », assure–t-il, refusant d’avaliser la thèse du complot américain. Le « toyotisme » qu’il a décortiqué peut se résumer par le slogan « zéro stock, zéro défaut » – fruit d’un travail en équipe, d’une formation de qualité et de l’emploi à vie (au moins pour les usines du groupe), permettant de produire à flux tendus et d’améliorer la productivité. Le système, censé dépasser le taylorisme (où chaque salarié doit reproduire le même geste), entretenait une forte pression sur les travailleurs des usines Toyota aux salaires individualisés, et s’appuyait sur des sous-traitants ultra-flexibles et moins bien rémunérés. Kamata en décrit parfaitement les mécanismes et les conséquences sur les salariés.

« La question du rappel des voitures, déclare t-il, ne date pas du différend américano-japonais sur l’emplacement d’une des nombreuses bases américaines sur notre sol. Entre 2000 et 2005, plus de cinq millions de voitures Toyota ont été rappelées, soit 36 % de toutes les voitures reconnues défectueuses dans le monde – bien plus que la part du groupe dans les ventes mondiales. On constate même une accélération, puisque l’on parle de 8 à 9 millions de voitures rappelées pour l’exercice 2009-2010. » Kamata rappelle qu’à plusieurs reprises, des salariés et de petits syndicats, tel Zen Toyota Rodo, ont alerté sur les dangers que la direction de Toyota faisait courir aux automobilistes « en raison des conditions de fabrication. L’externalisation de la conception et donc la stérilisation des savoir-faire accumulés, la réduction de temps de mise au point des modèles nouveaux, l’augmentation du volume des tâches pour chaque salarié, l’intensification du travail ont conduit à la situation actuelle. Certes, le taux de profit de Toyota a grimpé de plus en plus vite [quatre milliards de dollars en 2009], mais les conditions de travail se sont dégradées. »

Des salariés morts d’épuisement

Le management a défini ce qu’il appelle le CCC21 – Construction of Cost Competitiveness in the 21th Century (la construction de la compétitivité du XXIe siècle par les coûts). « Concrètement, il s’agit de réduire les coûts de revient de 30 %. Cela se produit après des années de pression sur les salaires. C’est énorme. Il a fallu rogner partout. Par rapport à 1972 [date de son enquête qui a révélé les pratiques du groupe], la hiérarchisation au sein du système Toyota s’est beaucoup modifiée. Aux côtés des travailleurs à plein temps, hier considérés comme le haut de la pyramide ouvrière et jouissant d’un emploi à vie, on trouve désormais, dans les usines Toyota elles-mêmes, des travailleurs intérimaires, qu’on expulse, qu’on reprend, au gré des besoins de la production. Ils forment entre 35 et 40 % des salariés, selon les périodes. Puis il y a les usines sous-traitantes où sont employés à la fois des Japonais et Nikkeijin (Japonais ou leurs descendants ayant émigré en Amérique latine avant ou tout juste après la seconde guerre mondiale et de retour – lire « Christian Kessler, « Des Japonais pas comme les autres », « Le Japon méconnu », Manière de voir, n° 105, juin-juillet 2009). Ils sont moins bien payés que les salariés de Toyota. Puis en dessous encore, on trouve les sous-traitants de sous-traitants ou des sous-traitants de sous-traitants de sous-traitants (au troisième ou quatrième rang) où travaillent des immigrés, sans aucun droit, Vietnamiens, Chinois, Philippins (lire Anne Roy, « Petites mains chinoises pour industrie nippone », Le Monde diplomatique, décembre 2008). La structure est bien plus compliquée qu’il y a trente ans, moins bien contrôlable et les salariés bien plus exploités. En 2008-2009, les intérimaires ont été licenciés, les Nikkeijin ont été “invités” à rentrer au Brésil, notamment. La baisse des coûts a été obtenue par une détérioration du travail dans tous les domaines, depuis la conception jusqu’à la fabrication. Bien sûr, les plus précaires sont ceux qui subissent le plus. Chez les sous-traitants des sous-traitants, le salaire horaire de base varie de 500 à 800 yens, contre 1 300 yens pour les ouvriers de Toyota. C’est aussi cette exploitation qui a perdu Toyota et qui fait le désespoir de tous, dans le groupe comme chez les sous-traitants. »
Kamata cite le cas de travailleurs poussés au suicide ou mourant d’épuisement (karoshi). Il est évidemment impossible d’établir des statistiques, le groupe refusant de reconnaître les faits ou les familles préférant cacher le drame. Pourtant, la femme d’un salarié décédé, Mme Uchino Hiroko, a choisi de parler haut et fort. Elle a vu son mari travailler tard le soir, tôt le matin, tous les jours, même le dimanche, et souffrir « de ne jamais pouvoir faire face à sa tâche », sans qu’elle puisse intervenir. Jusqu’au jour où l’homme s’est effondré. Elle a décidé d’intenter un procès. Et a obtenu gain de cause : en 2007, la justice « a reconnu que cet homme avait travaillé jusqu’à en mourir. Au cours du dernier mois de sa vie, il avait accompli 144 heures supplémentaires “au service de l’entreprise“ », comme on dit pour désigner le travail non payé. Cette reconnaissance acquise, Mme Uchino n’en a pas moins poursuivi le combat contre le « travail gratuit offert à l’entreprise », qui peut conduire à la mort. Dans l’un des groupes les plus en vue, dans la deuxième économie mondiale, le paiement des heures supplémentaire n’est toujours pas gagné.

Le toyotisme est une forme d'organisation du travail dont l'ingénieur japonais Taiichi Ōno est considéré comme l'inventeur. Mise en avant par Toyota en 1962, elle n'est pas appliquée immédiatement.

L'application formelle du toyotisme chez Toyota se nomme système de production de Toyota ou SPT (traduction de l'anglais japonais Toyota Production System : TPS).

Après leur défaite face aux Américains au cours de la Seconde Guerre mondiale, les Japonais doivent relancer leur économie.
Toyota médiatise une vision stratégique pour faire redémarrer l'économie japonaise : rattraper les Américains au plan de la production, sinon risquer de disparaître. À l'origine de ce système de gestion de la production, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et l'ingénieur Taiichi Ōno. Ces derniers se sont inspirés pour l'essentiel des travaux de William Edwards Deming et des écrits de Henry Ford aux États-Unis.
Taiichi Ōno met au point un système de gestion de l'entreprise simple mais efficace, consistant à :

• réduire les gaspillages ;
• maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production ;
• éviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande. C'est la production à flux tendu (ou production « juste à temps », ou « méthode kanban ») ;
• prendre en considération l'avis des opérateurs : ceux-ci participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution ;
• améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés, de l'opérateur à l'ingénieur.

Un tel système d'organisation permet un décloisonnement des fonctions et des responsabilités ; il allie l'efficacité de production à une certaine reconnaissance psychologique des travailleurs. On leur demande leur avis sur l'entreprise, et ils se sentent donc plus importants.

Le SPT est un composant important de ce qu'on appelle la fabrication « au plus juste » (ou encore « sans gaspi ») (en anglais japonais lean manufacturing, litt. « la fabrication maigre », « la fabrication sans gras »). Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment et en quantité suffisante, sans gaspillage. Seule la production répondant à une demande précise sort de la chaîne de fabrication. Cette méthode est à l'opposé du système antérieur de fabrication, qui prévoyait des stocks de pièces importants, indépendamment de la demande réelle.
Le système de production de Toyota est souvent considéré comme l'un des plus performants au monde. Il regroupe plusieurs concepts, dont certains ont, depuis, été adaptés ou repris par d'autres constructeurs automobiles ou entreprises industrielles :

• Le juste-à-temps : système de production qui vise à synchroniser et à ajuster exactement le flux et le nombre des pièces avec le rythme de montage ;
• Le kaizen : principe d’autonomisation des équipes chargées de définir les temps standards de production et de se répartir les diverses opérations de fabrication d'un produit afin de travailler plus efficacement et certes plus rapidement. Le kaizen décrit parfaitement le principe d’amélioration continue du système ;
• L’autonomisation des machines : équipement des machines de dispositifs d’arrêt, simple, peu onéreux, qui permet la surveillance de plusieurs machines par un même opérateur ;
• Le kanban : système d’étiquettes (de fiches de papier) qui indique le nombre de pièces à produire ou à livrer, en évitant ainsi toute production excédentaire ;
• Le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres, constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité, de maintenance, de sécurité, de prix de revient…;
• ou encore le zéro défaut, l'esprit d'équipe, etc.

Le toyotisme serait le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise du point de vue de la productivité. Mais sa mise en place au Japon a pris plusieurs dizaines d’années, et n’a probablement été possible que parce que le modèle social japonais pouvait l’accepter.
D’autres grandes entreprises ont bien essayé de l’appliquer au sein de leur organisation et à chaque fois, elles ont connu un échec retentissant^{[citation nécessaire]}. Certaines multinationales ont cependant décidé d’appliquer quelques concepts toyotistes tels que le juste-à-temps, l’autonomisation des machines, le kaizen, le kanban ou le cercle de qualité.
Cette nouvelle forme d’organisation, basée sur les compétences et la qualification des ressources humaines, marque la fin du taylorisme et du fordisme à l’état pur.

Plusieurs études ou ouvrages ont été consacrés à ce mode de production, mais les avis divergent sur sa reproductibilité en l'absence de la culture d'entreprise Toyota (en anglais, the Toyota Way) et sur son caractère exemplaire (voir miracle économique japonais).
Le journaliste japonais Satoshi Kamata a fait une analyse très critique de ce système dans un livre-enquête, réédité en français en 2008 sous le titre Toyota. L'usine du désespoir. En 1972, il a partagé pendant cinq mois le quotidien des ouvriers sur les chaînes à l'usine Toyota de Nagoya. Il décrit l'augmentation sans fin des cadences, la polyvalence bouche-trou, la mise en concurrence et l'endoctrinement de ses collègues au nom de l'esprit d'entreprise¹.

• Juste-à-temps (just-in-time, minimiser les stocks et les en-cours de fabrication)
• Jidoka (autonomation, néologisme en anglais japonais fabriqué par contraction de autonomous automation, automatisation autonome)
• Heijunka (lissage de la production)
• Kaizen (amélioration continue)
• Poka-yoke (détrompeur, prévention des erreurs — du japonais yokeru, éviter, et de poka, erreurs intempestives)
• Kanban (fiche, carte)
• Andon (panneau lumineux)
• Muda (gaspillage)
• Genchi Genbutsu (voir de ses propres yeux)
• Gemba (être présent sur le terrain)