Al-Manar TV du Hezbollah a déclaré que les Juifs ont inventé Superman pour conquérir le Monde

Par Morgan le 26/02/2014

Vous pensiez les superhéros tous droits sortis de l’imaginaire de quelques artistes de génie ? Vous étiez persuadé que leur seule vocation était de vous divertir ? Il semblerait pourtant que ce ne soit pas le cas pour tout le monde. Le Hezbollah est persuadé que Superman est une invention de la communauté juive pour dominer le monde.
C’est le « Middle East Media Research Institute » (MEMRI) qui rapporte cette « croyance » semble-t-il populaire au Moyen-Orient. Al-Manar TV, une chaîne dont le Hezbollah est actionnaire majoritaire, mène une campagne audiovisuelle dépeignant Superman comme une conspiration insidieuse de la communauté juive pour infiltrer les Etats-Unis et les rendre plus favorable au judaïsme.
Le MEMRI fournit un extrait d’une interview entre un journaliste de Al-Manar TV et le Professeur Farroukh Majidi. L’on y apprend que les juifs américains, se sentant rejetés par la société américaine, auraient, par l’intermédiaire de Joe Schuster – son créateur -, créé Superman, un extra-terrestre ayant grand mal à trouver sa place dans la société, obligé de créer le personnage de Clark Kent. En « implantant » cette idée dans les cœurs, et les esprits, des gens, le but ultime aurait été d’altérer l’opinion publique…
Chacun se fera son avis sur cette conspiration, on précisera ceci dit que le MEMRI est régulièrement pointé du doigt pour ses prises de position, en particulier pro-israélienne…

Al-Manar TV du Hezbollah a déclaré que les Juifs ont inventé Superman pour conquérir le Monde (vidéo)

Le puissant groupe terroriste islamiste Hezbollah, qui proclame vouloir détruire Israël, continue de promouvoir l’hystérie anti-Juive la plus bizarre du genre, mais vous n’en entendrez pas parler dans les médias occidentaux.

Al-Manar TV a récemment propulsé la propagande à un tout autre niveau en stipulant que les Juifs ont inventé Superman dans un plan pour contrôler l’Amérique et d’avancer les objectifs Juifs partout sur terre, a rapporté le Middle East Media Research Institute (MEMRI).
« [Les Juifs Américains] se sentirent rejetés par la réelle société Américaine. Donc, ils ont essayé de changer les opinions de la société en inventant des personnages cinématographiques qui ensuite serviraient de modèles de base. Voila comment tout a commencé. Tout le monde voulait être comme Superman, le héros venu de l’espace, qui ne pourrait pas s’intégrer dans une société en tant que Superman, donc il a inventé un personnage qui allait mieux avec la société Américaine, » a dit un journaliste d’Al-Manar cité par Memri.
Tel que rapporté par MEMRI, le segment qui suit présente un entretien avec le professeur Farroukh Majidi:
MAJIDI: « Si vous touchez le coeur de quelqu’un, le résultat est sur le court terme, si vous touchez son cerveau, alors le résultat est sur le long terme. »
JOURNALISTE: « Incidemment, Superman a été inventé par le Juif, Joe Schuster. »
MAJIDI: « Ils essayent de vous faire penser que ce que vous pensez provient de vous-même. »
JOURNALISTE: « Hollywood est une invention Juive qui a changé la manière de percevoir l’Amérique par les Américains, et créa des rêves, plutôt que la réalité. Ils réussirent à faire en sorte que les Américains rêvent, divorcés de la réalité. SAns aucun doute, le but était de prendre le contrôle du plus important super pouvoir du monde, de contrôler tous les aspects de sa vie quotidienne et de s’en accaparer au nom des objectifs Juifs mondiaux. A chaque fois que quelqu’un conteste cela, superman est prêt pour s’occuper de lui. »
Les médias occidentaux comme la BBC, CNN, The Guardian et le New York Times ne rapportent pratiquement jamais sur de tels sujets, ainsi contribuant à l’ignorance collective des occidentaux en ce qui concerne les réalités et la culturel politique des pays du Moyen Orient.

Michael Porter - Five forces

Henry Mintzberg on Decision Making

Introduction to CoachingOurselves by Henry Mintzberg

Mintzberg on Managing

The 'X' Model of Engagement

What motivates us at work? 7 fascinating studies that give insights

Posted by: Jessica Gross
April 10, 2013 at 12:00 pm EST

Speakers Dan Ariely: Behavioral economist

It's become increasingly obvious that the dismal science of economics is not as firmly grounded in actual behavior as was once supposed. In "Predictably Irrational," Dan Ariely tells us why.

Why you should listen to him:

Despite our best efforts, bad or inexplicable decisions are as inevitable as death and taxes and the grocery store running out of your favorite flavor of ice cream. They're also just as predictable. Why, for instance, are we convinced that "sizing up" at our favorite burger joint is a good idea, even when we're not that hungry? Why are our phone lists cluttered with numbers we never call? Dan Ariely, behavioral economist, has based his career on figuring out the answers to these questions, and in his bestselling book Predictably Irrational (re-released in expanded form in May 2009), he describes many unorthodox and often downright odd experiments used in the quest to answer this question.

Ariely has long been fascinated with how emotional states, moral codes and peer pressure affect our ability to make rational and often extremely important decisions in our daily lives -- across a spectrum of our interests, from economic choices (how should I invest?) to personal (who should I marry?). At Duke, he's aligned with three departments (business, economics and cognitive neuroscience); he's also a visiting professor in MIT's Program in Media Arts and Sciences and a founding member of the Center for Advanced Hindsight. His hope that studying and understanding the decision-making process can help people lead better, more sensible daily lives.
He produces a weekly podcast, Arming the Donkeys, featuring chats with researchers in the social and natural sciences.

"If you want to know why you always buy a bigger television than you intended, or why you think it's perfectly fine to spend a few dollars on a cup of coffee at Starbucks, or why people feel better after taking a 50-cent aspirin but continue to complain of a throbbing skull when they're told the pill they took just cost one penny, Ariely has the answer."

Daniel Gross, Newsweek Read more about Dan Ariely on the TED Blog »



“When we think about how people work, the naïve intuition we have is that people are like rats in a maze,” says behavioral economist Dan Ariely in today’s talk, given at TEDxRiodelaPlata. “We really have this incredibly simplistic view of why people work and what the labor market looks like.”
Dan Ariely: What makes us feel good about our work?When you look carefully at the way people work, he says, you find out there’s a lot more at play—and a lot more at stake—than money. In his talk, Ariely provides evidence that we are also driven by meaningful work, by others’ acknowledgement and by the amount of effort we’ve put in: the harder the task is, the prouder we are.
During the Industrial Revolution, Ariely points out, Adam Smith’s efficiency-oriented, assembly-line approach made sense. But it doesn’t work as well in today’s knowledge economy. Instead, Ariely upholds Karl Marx’s concept that we care much more about a product if we’ve participated from start to finish rather than producing a single part over and over. In other words, in the knowledge economy, efficiency is no longer more important than meaning.
“When we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it: meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc.,” Ariely explains.
To hear more on Ariely’s thoughts about what makes people more productive – and happier – at work, watch this fascinating talk. Below, a look at some of Ariely’s studies, as well as a few from other researchers, with interesting implications for what makes us feel good about our work.

1. Seeing the fruits of our labor may make us more productive
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   The Study: In a study conducted at Harvard University, Ariely asked participants to build characters from Lego’s Bionicles series. In both conditions, participants were paid decreasing amounts for each subsequent Bionicle: $3 for the first one, $2.70 for the next one, and so on. But while one group’s creations were stored under the table, to be disassembled at the end of the experiment, the other group’s Bionicles were disassembled as soon as they’d been built. “This was an endless cycle of them building and we destroying in front of their eyes,” Ariely says.
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   The Results: The first group made 11 Bionicles, on average, while the second group made only seven before they quit.
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   The Upshot: Even though there wasn’t huge meaning at stake, and even though the first group knew their work would be destroyed at the end of the experiment, seeing the results of their labor for even a short time was enough to dramatically improve performance.
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2. The less appreciated we feel our work is, the more money we want to do it
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   The Study: Ariely gave study participants — students at MIT — a piece of paper filled with random letters, and asked them to find pairs of identical letters. Each round, they were offered less money than the previous round. People in the first group wrote their names on their sheets and handed them to the experimenter, who looked it over and said “Uh huh” before putting it in a pile. People in the second group didn’t write down their names, and the experimenter put their sheets in a pile without looking at them. People in the third group had their work shredded immediately upon completion.
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   The Results: People whose work was shredded needed twice as much money as those whose work was acknowledged in order to keep doing the task. People in the second group, whose work was saved but ignored, needed almost as much money as people whose work was shredded.
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   The Upshot: “Ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort before their eyes,” Ariely says. “The good news is that adding motivation doesn’t seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivation seems to be incredibly easy, and if we don’t think about it carefully, we might overdo it.”
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3. The harder a project is, the prouder we feel of it
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   The Study: In another study, Ariely gave origami novices paper and instructions to build a (pretty ugly) form. Those who did the origami project, as well as bystanders, were asked at the end how much they’d pay for the product. In a second trial, Ariely hid the instructions from some participants, resulting in a harder process — and an uglier product.
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   The Results: In the first experiment, the builders paid five times as much as those who just evaluated the product. In the second experiment, the lack of instructions exaggerated this difference: builders valued the ugly-but-difficult products even more highly than the easier, prettier ones, while observers valued them even less.
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   The Upshot: Our valuation of our own work is directly tied to the effort we’ve expended. (Plus, we erroneously think that other people will ascribe the same value to our own work as we do.)
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4. Knowing that our work helps others may increase our unconscious motivation
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   The Study: As described in a recent New York Times Magazine profile, psychologist Adam Grant led a study at a University of Michigan fundraising call center in which  student who had benefited from the center’s scholarship fundraising efforts spoke to the callers for 10 minutes.
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   The Results: A month later, the callers were spending 142 percent more time on the phone than before, and revenues had increased by 171 percent, according to the Times. But the callers denied the scholarship students’ visit had impacted them.
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   The Upshot: “It was almost as if the good feelings had bypassed the callers’ conscious cognitive processes and gone straight to a more subconscious source of motivation,” the Times reports. “They were more driven to succeed, even if they could not pinpoint the trigger for that drive.”
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5. The promise of helping others makes us more likely to follow rules
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   The Study: Grant ran another study (also described in the Times profile) in which he put up signs at a hospital’s hand-washing stations, reading either “Hand hygiene prevents you from catching diseases” or “Hand hygiene prevents patients from catching diseases.”
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   The Results: Doctors and nurses used 45 percent more soap or hand sanitizer in the stations with signs that mentioned patients.
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   The Upshot: Helping others through what’s called “prosocial behavior” motivates us.
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6. Positive reinforcement about our abilities may increase performance
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   The Study: Undergraduates at Harvard University gave speeches and did mock interviews with experimenters who were either nodding and smiling or shaking their heads, furrowing their eyebrows, and crossing their arms.
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   The Results: The participants in the first group later answered a series of numerical questions more accurately than those in the second group.
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   The Upshot: Stressful situations can be manageable—it all depends on how we feel. We find ourselves in a “challenge state” when we think we can handle the task (as the first group did); when we’re in a “threat state,” on the other hand, the difficulty of the task is overwhelming, and we become discouraged. We’re more motivated and perform better in a challenge state, when we have confidence in our abilities.
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7. Images that trigger positive emotions may actually help us focus
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   The Study: Researchers at Hiroshima University had university students perform a dexterity task before and after looking at pictures of either baby or adult animals.
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   The Results: Performance improved in both cases, but more so (10 percent improvement!) when participants looked at the cute pictures of puppies and kittens.
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   The Upshot: The researchers suggest that “the cuteness-triggered positive emotion” helps us narrow our focus, upping our performance on a task that requires close attention. Yes, this study may just validate your baby panda obsession.

What have you noticed makes you work harder – and better?

Une fatwa interdit aux musulmans d’aller sur Mars

Par Morgan le 24/02/2014

Si vous avez l’âme d’un aventurier, peut-être avez-vous tenté de vous qualifier pour faire partie du projet Mars One, cet aller simple vers la planète rouge. Malheureusement, si vous êtes musulmans, très pratiquant tout du moins, l’aventure s’arrête ici, dès aujourd’hui…
Comment cela est-il possible ? Le Khaleej Times de Dubai rapporte qu’une fatwa – un avis juridique donné par un spécialiste de loi islamique sur une question particulière – interdit de participer à ce voyage. Non pas que le comité de l’Autorité générale des Affaires islamiques et de dotation des Emirats arabes unis ait quoi que ce soit contre la planète Mars, les projets d’exploration spatiale ou quoi que ce soit d’autre, mais participer au projet Mars One équivaudrait peu ou prou à un suicide – le voyage de retour n’étant pas prévu -.
Le professeur Farooq Hamada, président du comité, déclarait : « Protéger la vie contre tout danger possible et la maintenir en sécurité est un crédo de chaque religion, il est clairement écrit dans la Sourate 4 verset 29 du Saint Coran : ‘Et ne vous tuez pas vous-mêmes. Allah, en vérité, est Miséricordieux envers vous.’ »
Des centaines de musulmans ont postulé au projet, certains par simple goût d’aventure, d’autres par contre, selon le comité, « pour échapper au châtiment ou à devoir se tenir devant Allah pour le jugement »…

"The World in 2030" by Dr. Michio Kaku

How many universes are there? - Chris Anderson

Actualité Culture Livres Faites-vous des poches Madoff, l'homme qui valait 50 milliards

En pleine ouverture du procès Kerviel - ce trader mi-salaud mi-victime, symbole du traumatisme de la crise économique - et alors que de l'autre côté de l'Atlantique, ce bougre de Madoff prend la pause du fond de sa geôle pour des magazines people, un petit livre sur le businessman américain sort chez Allia, histoire de remettre un peu les pendules à l'heure sur le mythe Madoff, les 50 milliards détournés et les 150 ans de prison. À travers trois articles centrés sur la famille de ce juif new-yorkais parti de rien avant de se hisser au plus haut de la hiérarchie sociale, et sur les victimes, le journaliste Mark Seal démontre qu'avant de devenir le diable en personne - ou le bouc émissaire idéal -, Madoff n'était autre que l'incarnation parfaite du rêve américain. Une enquête passionnante, fouillée, dans les arcanes de la machination financière du milliardaire et ses conséquences.
Madoff, l'homme qui valait 50 milliards, de Mark Seal. Traduit de l'anglais par Hélène Frappat (Allia, 172 p., 3 euros).

Le blues du middle manager : trop proche de ses équipes ?

Les cadres intermédiaires ne sont pas beaucoup aidés lorsqu?ils sont promus. Dans certains cas, une formation accompagne cette promotion, mais ce n?est hélas pas toujours le cas. Un constat que fait régulièrement Christine Delafare, directeur associé du cabinet de conseil Référence Management, et corroboré par Hubert Landier, expert en analyse du risque social, des stratégies syndicales et des relations sociales dans l?entreprise dans son étude pour l?AEF parue le 29 octobre 2007. Pour ce dernier, le middle manager est souvent un " intermédiaire malheureux " car le " cadre dirigeant, surtout en France, est issu d?un cursus ad hoc. Le manager de proximité, lui, est souvent issu de la promotion interne. Il en résulte que leurs référentiels sont complètement différents ". Comment trouver sa place ? Que faire face à une accusation portant sur une proximité, réelle ou supposée, jugée trop importante avec les équipes ? Voici quelques conseils.

Prenez acte

Votre supérieur hiérarchique vous accuse d?être trop proche de vos équipes. Première chose : prendre acte et demander des précisions. " Un reproche est justifié si il peut être étayé par des faits " conseille Christine Delafare, " Par exemple : on trouve que vous prenez le café ou que vous déjeunez trop souvent avec vos équipes. Dans ce cas, le dialogue peut parfois suffire pour apaiser la situation ". Votre supérieur cherche peut être tout simplement à se rassurer sur vos motivations profondes ? Peut être aussi que cette proximité n?est pas usuelle dans votre entreprise ? Pour calmer le jeu, montrez que vous êtes toujours aussi engagé professionnellement, que les résultats sont là et que ces moments partagés avec les collègues étaient dans vos habitudes avant d?être promu. " Vous avez le droit de rester vous-même et trouver votre manière à vous de manager " note Christine Delafare. Encore faut-il que l?entreprise soit prête à l?accepter.

Sachez lire entre les mots

Le reproche d?être "trop proche" qui ne serait pas accompagné de faits clairs peut cacher autre chose. Parfois, en effet, "trop proche des autres" peut vouloir dire "pas assez proche de moi". Votre supérieur trouve peut être qu?il y a chez vous un manque de partage ? " Dans ce cas, le reproche masque en fait une demande non satisfaite doublée d?un appel à plus de proximité ".

Adoptez la bonne distance

Un middle manager doit se situer à distance égale entre ses équipes et sa hiérarchie. Une place qu?il peut mettre plusieurs semaines à trouver. Pour réussir, il doit éviter deux écueils : trop changer et devenir risible (" il joue au petit chef ") en concentrant ses efforts sur ses relations avec ses supérieurs ou, au contraire, chercher à tout prix à être aimé de ses équipes. " Le manager trop proche de ses équipes cherche à plaire à tout prix. Il profite de sa promotion tout neuve pour devenir le porte-parole de ses subordonnés et tombe sans le vouloir dans le syndrome "Robin des Bois" ". Un piège classique, d?après Christine Delafare.

Sortir de la relation pyramidale

Echanger avec d?autres personnes occupant le même poste dans des services différents peut s?avérer très utile car cela permet de prendre un recul salutaire.

En savoir plus sur http://www.lexpress.fr/emploi/gestion-carriere/le-blues-du-middle-manager-trop-proche-de-ses-equipes_1412778.html#GiOCkOG21RqhoFq2.99

La Corée du Nord vit-elle dans le noir ?

Par Morgan le 26/02/2014

Avec nos besoins toujours grandissants d’électricité et nos habitudes de consommation, la nuit ne ressemble vraiment plus à ce qu’elle était il y a quelques dizaines d’années. Désormais, nos villes sont aussi éclairées qu’en pleine journée. D’où notre étonnement en découvrant cette photographie d’une Corée du Nord plongée dans le noir le plus complet.
Les astronautes présents à bord de la Station Spatiale Internationale (ISS) ont photographié l’Asie de l’Est. On imagine facilement leur étonnement lorsqu’ils ont constaté ce « trou noir », littéralement, entre la Chine et la Corée du Sud. Non, la Mer du Japon n’a pas rejoint la Mer Jaune en noyant la Corée du Nord…
Comment expliquer alors le noir total régnant sur ce pays de 25 millions d’habitants ? En quelques mots, l’héritage de la « Dynastie Kim ». La NASA précise d’ailleurs :

Il y a environ 25,6 millions d’habitants dans la métropole de Séoul – plus de la moitié de la population de la Corée du Sud – pour seulement 280 000 à Gunsan.
Sa capitale, Pyongyang, apparaît comme une petite île malgré sa population de 3,26 millions d’habitants (chiffres de 2008). L’émission de lumière de Pyongyang est équivalent à celle d’une petite ville de Corée du Sud.
Le littoral est souvent très visible sur les clichés nocturnes, comme on peut le voir avec la côte Est de Corée du Sud. Mais les côtes de Corée du Nord sont difficiles à détecter. Ses différences s’expliquent par la consommation électrique par habitant dans les deux pays : 10 162 kWh en Corée du Sud contre seulement 739 en Corée du Nord [plus de 13 fois mois].

La spirale double

La difficulté d’être surdoué

Publication de Monique de Kermadec.

Sobriété fonctionnelle : la clé de l’écoconception des logiciels ?

Par Frédéric Bordage  -  21/02/2014

(C) iStockPhoto. La complexité fonctionnelle a des impacts environnementaux réels.

Plus je travaille sur des projets concrets d’écoconception de logiciel et plus il m’apparaît évident que le principal levier, pour réduire leurs impacts environnementaux, réside dans la sobriété fonctionnelle.
Pour une raison simple : tous les efforts pour coder parfaitement une fonctionnalité inutilisée ne servent à rien. Pire, c’est de l’énergie et du budget dépensés pour rien. Pourtant, certains de mes clients et tous mes (rares) concurrents dans ce domaine se concentrent sur l’efficience du code. Leur culture d’ingénieurs informaticien(ne)s les pousse à dépenser des fortunes pour optimiser des fonctionnalités inutilisées !
Optimiser un code inutile ne sert à rien
Or, selon une étude du Standish Group datant de 2006, 45 % des fonctionnalités demandées par les utilisateurs… ne sont jamais utilisées. Vous l’avez tous constaté lorsque vous utilisez votre suite bureautique : vous utilisez moins de 10 % des fonctionnalités disponibles. Vous aurez beau optimiser ce code inutile avec des outils automatiques… il se traduira quand même par de la consommation inutile de ressources : bande passante, mémoire vive, cycles processeur, m2 de data center, kWh et froid associé, etc. Sans parler de la dette technique associée.
Dans ce monde schizophrène, les utilisateurs continuent à demander des sapins de Noël tout en étant par ailleurs fans de la « sobriété imposée » par des services au succès planétaire tels que Google et Twitter. Le succès du concept d’innovation frugale / jugaad chez les décideurs contribuera peut être, dans les années à venir, à doter les projets d’un sponsor assez fort pour que la démarche de sobriété fonctionnelle puisse être mise en œuvre.
La peur de manquer
Les réactions sont souvent les mêmes que pour la décroissance lorsque je présente cette démarche de sobriété fonctionnelle des logiciels. Mes interlocuteurs, surtout les utilisateurs, sont envahis par la peur panique de manquer, de la crainte d’une trop grande frustration lors de l’usage.
Ces craintes démontrent que le choc culturel du logiciel libre n’a toujours pas eu lieu dans la tête de nombreux informaticiens. La majorité des utilisateurs et des développeurs considèrent toujours, en 2013, un logiciel métier comme un monolithe de granit dont le périmètre fonctionnel ne peut pas évoluer…
Adopter les principes de l’architecture open source
Pourtant, les logiciels libres ont démontré, depuis plus de 20 ans, que la sobriété des uns ne limite pas forcément la couverture fonctionnelle des autres.
Toutes les stars du logiciel libre sont basées sur le principe fondateur de la sobriété fonctionnelle. C’est le cœur des systèmes d’exploitation tels que BSD et Linux dont le noyau est complété par des fonctionnalités optionnelles, assemblées selon le besoin dans une « distribution ». L’architecture technique du serveur web Apache, du navigateur Firefox, des principaux CMS (Drupal par exemple, de la suite bureautique LibreOffice, etc. repose elle aussi sur ce principe.
Or, il n’y a pas d’écosystème plus riche et de couverture fonctionnelle plus large (au travers des modules, packages et autres extensions) que ces apôtres de la sobriété.
Réapprendre à développer sous contrainte
L’abondance de ressources informatiques s’est traduite, ces dernières années, par l’abandon d’étapes essentielles. La hiérarchisation des besoins fonctionnels et leur quantification sont deux étapes incontournables pour pouvoir construire des applications métier reposant sur une architecture modulaire. Or, ces deux étapes passent, le plus souvent, à la trappe.
Tant que les formations des ingénieurs informaticiens et des chefs de projets informatique ne (re)mettra pas l’accent sur ces deux étapes fondamentales, les logiciels métier resteront des veaux particulièrement impactant pour l’environnement et coûteux à maintenir.
Des leaders mondiaux du web comme Facebook, LinkedIn, Google, Twitter et d’autres ont bâti leur réussite sur ces principes. Pourquoi pas vous ?
Source : GreenIT.fr

Tout le monde veut innover, mais personne n'aime les innovateurs

LE CERCLE. C'est une réalité qui échappe le plus souvent aux rapports sur papier glacé, mais qu'il est impossible de ne pas voir, surtout quand on se promène dans les laboratoires : personne n'aime les innovateurs.

Écrit par

Jean Béhue

Docteur en Humanités et Sciences Sociales.

Explorer l'inconnu renforce le jugement
L'innovateur est, au sens étymologique le plus juste, cet individu qui porte le renouveau. Ce découvreur ou cet inventeur qui explore l'inconnu et part au-devant, dans le noir. Quelqu'un qui n'a pour lui qu'une seule lumière : la sienne.
Tel l'explorateur qui, d'antan, se lançait à l'assaut des océans ou s'enfonçait dans les épaisses forêts, sans savoir s'il ne trouverait jamais la voie tant espérée, il n'a pour lui, du moment qu'il se lance dans l'aventure, que ses propres capacités. Ces capacités qu'il partage avec l'humanité depuis qu'il est né et qui redeviennent, dans cette aventure, son plus précieux trésor.
Mobilisant ses capacités physiques et intellectuelles au plus fort et, aussitôt exposé au dur principe de réalité, il n'a d'autre choix que de penser juste. Et ainsi aiguise-t-il jour après jour son jugement, en rejetant sans état d'âme tous les mauvais enseignements, tous les faux raisonnements, toutes les idées qui ne supportent pas l'expérience de la réalité.
Partout où il passe, l'innovateur fait perdre la face
Endurant, exigeant, clairvoyant, l'innovateur avance dans sa quête lentement, silencieusement, obligé d'être intransigeant. D'abord envers lui-même, et par voie de conséquence, envers les autres. Qu'on vienne à sa rencontre avec quelques idées mal ficelées ou le dernier consensus du moment et, aussitôt, l'on s'expose à un revers violent. Non parce que l'innovateur est méchant. Mais parce qu'en un instant, il repère l'erreur de jugement. Et, en un éclair, il pilonne le croyant, qui perd la face. Rapidement, le véritable innovateur sème la terreur. Tout autour de lui, il fait exploser les faux consensus et fait imploser les paresseux orgueilleux.
Nul n'a mieux exprimé l'impression qu'un tel esprit peut avoir sur son entourage que James Watson à propos de son Prix Nobel de compère Francis Crick, au moment où ce dernier était absorbé par la recherche de la structure de l'ADN :  "L'attitude de Crick engendrait une terreur inexprimée, mais réelle surtout parmi ceux de ses contemporains qui avaient encore besoin d'affermir leur réputation. La rapidité avec laquelle Francis s'emparait des faits exposés et essayait d'en extraire des idées cohérentes donnait le vertige à ses amis, qui mourraient de peur que, dans un proche futur, il ne réussisse à dévoiler à la terre entière combien vagues et brumeux étaient leurs esprits à l'abri derrière les bonnes manières des collègues". (WATSON, James, La double hélice, Paris, Robert Laffon, 2003)
Farouche adversaire de la paresse intellectuelle, l'innovateur est d'abord craint avant d'être rapidement isolé, marginalisé. Ceux qui, réveillés dans leur sommeil, n'ont aucune envie de quitter l'atmosphère feutrée des vérités partagées ou n'ont tout simplement plus l'énergie de s'en extirper, l'évitent. On déplace le centre de gravité de sa petite société, pour s'en écarter. Et, au passage, on se réapproprie ses idées, qui s'imposent de fait. On fait discrètement son marché en critiquant le comportement vraiment infâme et scandaleux de cet aventurier dont on se convainc par de multiples arguments, dont le moins important n'est pas l'argent, qu'il n'est vraiment pas à la hauteur de notre société.
Et puis, un jour, peut-être, l'innovateur découvre la voie qu'il cherchait, met à jour l'explication, la solution. C'est la découverte, l'invention. Épuisé, mais joyeux, l'innovateur se tourne alors vers le monde entier, dans un élan généreux. Pansant une dernière fois son orgueil, la petite société fait alors volte-face pour chanter à l'unisson "il est des nôtres". En essayant ainsi de s'attribuer une part de cet exploit qui acte, de fait, sa supériorité.
Pour une culture de l'exigence intellectuelle
De telles aventures, il s'en produit tous les jours dans les laboratoires, mais aussi à l'extérieur, dans les incubateurs et, même, au fond des garages, sous les mansardes. En somme, partout où quelqu'un s'est engagé dans l'inconnu. Elles nous rappellent qu'avant même de résister aux nouvelles idées, la société rejette souvent l'innovation en marginalisant l'innovateur, et en dénigrant toute velléité d'exigence intellectuelle. Avec vigueur, l'orgueil nourri de paresse intellectuelle pilonne toute tentative de penser juste. Toute tentative de remettre la pensée sur ses pieds. Toute tentative de penser.
L'exigence intellectuelle n'est jamais acquise et aucune société n'est à l'abri de s'endormir sur ses lauriers, surtout si les siècles lui ont décerné quelques lauriers. Mais lorsqu'elle prône l'excellence pour mieux encourager une compétition autour d'exercices normés et bien souvent dépassés, elle prend un risque considérable. Celui de faire triompher les plus conservateurs et de réduire à la misère ses innovateurs. Avec tous les effets que cela peut avoir sur la possibilité pour la société de se renouveler.
Si encourager l'innovation, c'est d'abord respecter les innovateurs, peut-être est-il aujourd'hui plus que jamais nécessaire de s'interroger sur la façon dont on encourage chez chacun le goût pour l'exploration de l'inconnu, pour le développement d'un jugement aiguisé au seul principe de réalité, pour l'affirmation d'une véritable exigence intellectuelle.

Vivre Encore

Parole de Vivre Encore:

Quand tu n'entends plus
Dans ton cœur trop lourd
Battre ton sang noir
Voiler les tambours
Et quand le soleil
Comme une blessure
Fait place à la nuit
Quand la mort rassure....
Faut vivre encore

Combien de ratures
Combien de nuits blanches
Pour toucher de près
Ce chant qui me hante
Ce qu'il faut de sang
Pour donner la vie
Ce qu'il faut de temps
Pour toucher l'oubli...
Et vivre encore

Vivre encore
Vivre comme un cri
Cri du sang
De l'amour aussi
Vivre ailleurs
Survivre ici
La bataille
N'est jamais finie...
Quel vainqueur...?

Ce qu'il faut courir
Pour avoir le souffle
Ce qu'il faut sentir
Au-dessus du gouffre
Ce qu'il faut cacher
Pour un mot d'amour
Ce qu'il faut tuer
Pour revoir le jour...
Et vivre encore

Vivre encore
Vivre comme un cri
Cri du sang
De l'amour aussi
Vivre ailleurs
Survivre ici
La bataille
N'est jamais finie...
Quel vainqueur...?

Ce qu'il faut lâcher
Pour cette altitude
Ce qu'il faut forcer
Pour la solitude
Faut de la présence
Pour tenir la scène
Prendre des distances
Pour tenir la tienne....
Et vivre encore

Vivre encore
Vivre comme un cri
Cri du sang
De l'amour aussi
Vivre ailleurs
Survivre ici
La bataille
N'est jamais finie...
Quel vainqueur...?

Quand tu n'entends plus
Dans ton cœur trop lourd
Battre ton sang noir
Voiler les tambours
Et quand le soleil
Comme une blessure
Fait place à la nuit
Quand la mort rassure...
Faut vivre encore...
Faut vivre encore...
Et vivre encore.

(Merci à Francis Dupas pour cettes paroles)

Le droit à l’erreur !

le 13 février 2014 23H00 | par

Philippe Milot

As t-on le droit de se tromper dans son job ? Vaste sujet ou tabou ?

Je me souviens des propos de l’un de mes patrons : « l’entreprise te paie pour faire des essais, des tentatives, et aussi pour corriger le tir lorsque tu réalises que tu n’es pas sur le bon chemin. »

Dostoïevski écrit dans Crime et Châtiments : « L’erreur est le privilège de l’homme sur tous les organismes. En se trompant on arrive à la vérité. C’est parce que je me trompe que je suis un être humain… »

Dans les ateliers que j’anime, j’invite souvent les participants à réfléchir à cette question du droit à l’erreur.

Dans les organisations, rarement pour ne pas dire jamais, on suggère aux collaborateurs de créer, d’expérimenter, et finalement de prendre des risques.

On s’autorise rarement à prendre des initiatives et on a la fâcheuse tendance à s’abriter, à se protéger. Cette attitude est légion en période d’instabilité économique. Résultat : chacun ouvrant un parapluie, on ne décide pas ou de manière tardive.

Il y a un paradoxe : on veut de la certitude, de la sécurité, de la maîtrise, alors que les organisations aujourd’hui et encore plus demain, vont vers de l’incertitude et de la complexité. On se rassure en ayant recours à des processus mais bien souvent on constate, et je paraphrase le psychiatre Christophe Dejours, que « lorsque l’on applique à la lettre les procédures, le système ne fonctionne pas ». C’est au collaborateur d’inventer un chemin pour arriver à la finalité, et donc de risquer à commettre des erreurs.

On pourrait simplifier le problème en le résumant de manière binaire pour faire référence au langage informatique. Autrement dit face à une situation, tout individu a deux alternatives : ne rien faire ou tenter quelque chose.

Si je ne tente rien, il ne va rien se passer et je serai très probablement face à la même situation dans une semaine, un mois, un an….De plus mon attitude passive a de bonnes chances de m’être reprochée.  Autre alternative, je tente quelque chose avec en filigrane la question : quel risque je prends en avançant un pion ? En prenant une décision ?

Dans « Oser la confiance », Bertrand MARTIN s’exprimait ainsi dans les années 80 : « L’homme ne se construit pas dans la sécurité. Il doit pouvoir affronter l’épreuve et la surmonter. Qu’est ce que la vie si elle ne se risque pas ? »

What I learned from Facebook buying WhatsApp

I'm sleepless from enjoying the Sochi Olympics the last fortnight, so I wonder if I'm dreaming when I reflect that Facebook is acquiring WhatsApp for 19 Instagrams.
What I learned from consuming vast quantities of articles is that it really is a big deal. Before I go get some shut-eye, I offer this summary from my raw notes.
1. It's all about the data. One of the most massive data-mining machines in human history now owns WhatsApp's 450 million cell phone numbers, the graph of connections between those numbers, and keywords from 19 billion messages sent every day. (Not to mention 600 million photos, 200 million voicemails, and 100 million videos every day!)
The words of Sheryl Sandberg come to mind: "Facebook accounts for more mobile minutes in the U.S. than YouTube, Pandora, Yahoo, Twitter, Pinterest, Tumblr, AOL, Snapchat and LinkedIn combined." Add Instagram and WhatsApp, and we have one organization collecting massive quantities of data about the interconnected activity of massive amounts of people all over the world all the time.
2. Zuck bought a friend. The history of Facebook is about evolution through combining startups whose founders Mark befriended: The price of each major friend in the progression goes up by a factor of 20, from Parakey to FriendFeed to Instagram and now WhatsApp. These friends offered significant enough time and feedback to influence Mark Zuckerberg's strategy for Facebook, continually improving the company focus and culture.
Facebook began life in 2004 with social DNA, several of Zuck's friends, and his philosophy of "move fast and break things". Facebook's very first acquisition Parakey in 2007 added deep understanding of The Web. Buying FriendFeed in 2009 combined that social-Web platform with profound understanding of news feeds and LIKE buttons. Adding Instagram in 2012 gave Facebook deep appreciation of mobile smartphones. With WhatsApp now, Facebook solidifies its organization as a truly worldwide one, adding a lean team with processes that efficiently run a massively scaled global service.
The $19 billion friendship is on a whole new level, forget about the price tag: Mark Zuckerberg demonstrated his extreme trust in Jan Koum by asking him to serve on Facebook's Board of Directors, where Jan will literally be one of Mark's bosses. I believe we become like the people we spend our time with, so all those long walks together will effectively make Mark's values become more like Jan's, and vice versa. Anyone who has started a company knows how lonely and isolating it can be; by choosing Jan, Mark is now together with a friend who shares the mission to connect the entire world through software.
3. WhatsApp is "on its way to connecting 1 billion people", declared Mark Zuckerberg in his post. A billion dollars isn't cool; a billion USERS is cool. I can count on one hand the number of Internet services actively used by a billion people every month: Google search, YouTube, Facebook, and soon TenCent. WhatsApp could someday have more active users than all of those services, as the number of people with smartphones in the world grows from 1 billion now to 5 billion in 5-10 years. Actually, that point is worth repeating.
4. There will be 5 billion people with smartphones in the world in 5-10 years. Which is why Benedict Evans of a16z said about the WhatsApp deal, "Mobile is the next computing platform and it is several times larger than the desktop internet." And John Lilly of Greylock emphasizes another sentence in Evans' post: "[Mobile is] in a ‘pre-pagerank’ phase where we lack the right tools and paths to find and discover content and services efficiently." Mobile is big. Really big. Really, really big. And it's only just beginning.
5. It is difficult and rare to get 20 million active mobile users, a fraction of a billion. It's hard to get good data on this so I cite the Flurry study that only 32 app developers have a global audience of greater than 20 million monthly active users. I guess that number is 31 now that Facebook and WhatsApp are combining. Why so few big winners? Because "mobile distribution remains extremely hard", to quote Semil Shah and every mobile developer on earth. Mobile users have app fatigue already, and it's only 2014.

6. Google would have paid more for WhatsApp if given the opportunity. Yes, Larry Page would have spent even more. And he would have been right to do so, because...
7. WhatsApp's cost per user at the deal price is freaking cheap. As the worldwide leader in social messaging apps, WhatsApp's cost per user at the deal price was $42. Compare that with the current market caps of Facebook ($141/user), LinkedIn ($85), and Twitter ($84). WhatsApp is also growing faster and has higher engagement than those 3 services: it's adding 1 million users a day, and 70% of WhatsApp users use it every day.
8. Yahoo Messenger, MSN Messenger, AIM, and BBM all blew it. All missed the golden opportunity to build an app for iPhones and Android phones like Facebook and WhatsApp. Then again, not even 3 years ago could anyone predict the top mobile messaging app — WhatsApp's current dominance happened very quickly.
9. I truly believe WhatsApp is in it for the mission, not the money. I read Jan Koum's rags-to-riches story and I'm struck by his mission to make excellent inexpensive messaging available to every person on the planet. I believe he will continue to fight for that mission, just like Mark Zuckerberg strives to "make the world more open and connected."
10. Most-read articles by LinkedIn Influencers on WhatsApp are: major companies worth less than WhatsApp, why WhatsApp is worth $19 billion to Facebook, danah boyd questioning that valuation, and what if WhatsApp had stayed independent.
I've concluded that Facebook using 10% of itself to combine with WhatsApp was definitely worth it in a future world of 5 billion smartphone users... and beyond.
And this is a wake-up call: What's the next app a billion smartphone users want?
Because that application is waiting to be built.

Have an opinion? We'd all love to hear it in the comments...

"FB at 500m" photo credit goes to Paul Butler on the Facebook Engineering Blog in 2010.

Les forêts mondiales sous l'œil de Google

Un peu comme les œuvres d'art dans un musée ou les rues d'un quartier dangereux, les forêts de la planète vont désormais être placées sous surveillance permanente, en temps « presque réel ». L'initiative internationale « Global Forest Watch » (GFW) a été lancée jeudi 20 février par le think-tank américain World Resources Institute (WRI) et une quarantaine de partenaires, au premier rang desquels Google et l'Université du Maryland.

Les partenaires ont dévoilé une base de données très sophistiquée destinée à suivre la déforestation liée à l'abattage illégal ou aux feux de défrichement. Car, aussi vitales que soient les forêts à l'humanité, elles continuent d'être pillées et détruites. Et, quand le crime est découvert, il est presque toujours trop tard. Quand il s'agit de forêts primaires, le mal est irréversible : il ne reste aujourd'hui que 15 % de leur surface originelle. Selon les informations réunies par Google et l'université du Maryland, la terre a perdu 2,3 millions de km² de forêts entre 2000 et 2012, l'équivalent de 50 terrains de football par minute.
Pour constituer sa base de données, Google a travaillé avec la NASA à la compilation, à l'extraction et à la transformation de millions d'images satellites accumulées par le programme Landsat depuis plus de quarante ans, dont les archives ont été ouvertes au public en 2008. « La clé, depuis que l'on avait toutes ces données, c'était de trouver un moyen de les exploiter afin qu'elles soient véritablement utilisables », indique Rebecca Moore, directrice technique de Google Earth Outreach et de Earth Engine. Ensuite, avec l'équipe du géographe Matthew Hansen, de l'université du Maryland, et au terme de plusieurs années d'analyse des 700 000 images satellite, une carte en haute résolution de l'état des forêts de la planète et de leur évolution entre 2000 et 2012 à été mise au point.
« 10 000 ORDINATEURS SIMULTANÉMENT »
« Il a fallu faire travailler 10 000 ordinateurs simultanément pour faire fonctionner l'algorithme du Dr Hansen », précise Rebecca Moore. Le modèle analyse en permanence l'évolution des images reçues et, une fois éliminées les variations liées aux saisons ou à la météo, il est en mesure de déceler les fluctuations importantes du couvert forestier.
Parmi les multiples sources qui vont alimenter constamment Global Forest Watch, deux programmes satellite vont contribuer, l'un à fournir annuellement des images de très haute résolution observant des carrés de 30 m de côté au sol, et l'autre à fournir beaucoup plus régulièrement, toutes les 3 semaines, des images légèrement moins précises mais plus à jour. Les données satellites pour repérer des feux de forêts seront quotidiennes. Les concepteurs sont par ailleurs persuadés que les progrès technologiques devraient permettre d'obtenir des images plus précises et plus régulières d'ici quelques années.
« Plus d'un milliard de personnes dépendent des forêts pour leur emploi, leur alimentation, leur eau. Plus de la moitié de la biodiversité terrestre vient des forets. Et plus de 45 % du carbone est retenu dans les forêts. Bien s'en occuper devrait être une priorité absolue et une évidence. Mais nous avons échoué lamentablement », rappelle le directeur du WRI, Andrew Steer.
LE BRÉSIL COMME INSPIRATION
Malgré une prise de conscience progressive,  la lutte contre la déforestation tropicale butte sur le manque d'informations précises et l'insuffisance des moyens de contrôle. « Par exemple, quand le président indonésien a fait passer sa loi contre l'abattage illégal, il restait très difficile pour lui de savoir ce qui se passait vraiment sur le terrain », estime Andrew Steer.
Avec le projet GFW, si une plantation d'huile de palme remplace progressivement une parcelle boisée, une alerte pourra être adressée à tous les intervenants concernés par cette parcelle. Plusieurs multinationales, dont Nestlé et Uniliver, énormes acheteurs d'huile de palme, qui se sont engagées à lutter contre la déforestation, vont pouvoir surveiller de beaucoup plus près les sources d'approvisionnement de leurs fournisseurs.
A l'avenir, les cartes de GFW devraient aussi pouvoir renseigner sur l'identité de l'exploitant forestier responsable de  la parcelle ou sur les droits détenus ou revendiqués par les populations indigènes. « De même que vous pouvez regarder sur Google Earth à quoi ressemble la maison de vos amis, grâce à Global Forest Watch vous allez pouvoir surveiller comment évolue telle ou telle parcelle de forêt » explique Nigel Sizer, le chef du projet pour le WRI.
Le site, désormais accessible au public, se veut interactif. Les observateurs sur le terrain sont invités à commenter, confirmer, préciser les informations livrées. Pour le moment, GFW a obtenu 25 millions de dollars (18 millions d'euros), dont 10 millions du gouvernement de Norvège, le pays le plus généreux devant le Royaume-Uni et les Etats-Unis, qui ont chacun participé à hauteur de 5 millions, de même que le GEF (Fonds mondial pour l'environnement). Ces fonds devraient assurer le fonctionnement du projet, qui emploie une vingtaine de personnes à plein temps, pendant les trois premières années.
Le Brésil, seul pays au monde qui surveillait déjà ses forêts du ciel, par le biais de l'INPE, son agence spatiale, a servi d'inspiration pour le projet de GFW. Dans ce pays, le taux de déforestation a baissé de 70 % en quelques années. Global Forest Watch espère d'ici peu enregistrer à son tour des résultats tangibles sur le reste de la planète. 

• Florence de Changy (Hong Kong, correspondance)
  Journaliste, corrrespondante à Hong Kong Suivre Aller sur la page de ce journaliste

13 millions d'hectares détruits chaque année Couverture  Les forêts couvrent environ 4milliards d'hectares de la surface terrestre, soit 30% de la superficie des terres émergées. Au cours des cinq derniers millénaires, elles ont perdu 1,8milliard d'hectares, les forêts primaires (ou originelles) n'occupant plus que 15% de leur territoire initial.
Destruction La déforestation, due principalement à la conversion des forêts tropicales (Asie du Sud-Est, Amazonie, bassin du Congo en Afrique centrale), en terres cultivées, a détruit chaque année 13millions d'hectares au cours de la décennie 2000-2010. Le rythme s'est ralenti par rapport aux années 1990, où le recul était de 16millions d'hectares par an.
Reboisement Il réduit la perte nette à 5,2millions d'hectares par an.

La politique RSE

La norme ISO 26000 est une norme ISO relative à la responsabilité sociétale des organisations, c'est-à-dire qu'elle définit comment les organisations peuvent et doivent contribuer au développement durable. Elle est publiée depuis le 1^er novembre 2010¹.

Le projet final de norme internationale de Lagach et Humblot ISO 26000 a été approuvé à une large majorité (93 %) par les pays et organisations membres de l'ISO.
Issue d'un consensus international², 99 pays ont collaboré à la création de cette norme, mais certains ne l'ont finalement pas voté : Les États-Unis, Cuba, l'Inde, le Luxembourg, la Turquie ³.
Selon D. Gauthier, président de la commission Responsabilité sociétale à l'AFNOR : « la 26000 n'est pas un document amené à faire l'objet de certifications, c'est un document qui tiendra compte de la diversité des situations (...). C'est un outil de progrès dans une logique de responsabilité sociétale et de progrès permanent et participatif, respectueux de l'environnement, respectueux des agents, et des hommes et des femmes à l'extérieur, tout en assurant la pérennité économique. Nous sommes dans une logique d'ouverture et d'évolution de culture »⁴.

• Guider les organismes dans la prise en charge des responsabilités sociétales.
• Proposer un cadre pour :
  • permettre la responsabilité sociétale
  • identifier et dialoguer avec les parties prenantes
  • crédibiliser la communication à propos de la responsabilité sociétale
• Valoriser les résultats obtenus
• Améliorer les liens avec les clients, par un accroissement de la satisfaction et de la confiance
• Faire la promotion d'une terminologie unique au sujet de la responsabilité sociétale
• Assurer la cohérence avec les documents existants et les autres normes ISO

L'ISO 26000 présente des lignes directrices pour tout type d'organisation cherchant à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et activités. Elle définit la responsabilité sociétale comme :
Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui:

• contribue au développement durable y compris à la santé des personnes et au bien-être de la société
• prend en compte les attentes des parties prenantes
• respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales
• est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations

Elle décrit deux pratiques absolument fondamentales de responsabilité sociétale que sont:

• l'identification des impacts des décisions et activités de l'organisation au regard des questions centrales de l'ISO 26000
• l'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci

Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents et prioritaires à partir :

• Des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle de vie de l’activité/produit/service)
• De la prise en compte systématique des 7 questions centrales
• D’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère d’influence
• De ses parties prenantes

La norme insiste beaucoup sur la notion de politique, de déploiement et de résultats.
Cette norme étant une norme de lignes directrices et non d'exigences, elle n'est pas "certifiable" puisqu'on ne peut pas vérifier la conformité d'une mise en œuvre par rapport à des lignes directrices.
Muni de ces lignes directrices, ll est alors possible de s'auto-évaluer, par rapport à un référentiel d'exigences construit par soi-même, de se faire évaluer (ou d'évaluer des tierces parties, fournisseurs par exemple) par rapport à une liste d'exigences propres, ou de se faire évaluer par rapport à un référentiel d'exigences construit de manière universelle. Dans ce dernier cas, la qualité de la signature de l'évaluateur devient prépondérante.


Afin de guider le dialogue avec les parties prenantes, les rédacteurs ont identifié 7 questions centrales:

• la gouvernance de l'organisation
• les droits de l'Homme
• les relations et conditions de travail
• l'environnement
• la loyauté des pratiques
• les questions relatives aux consommateurs
• les communautés et le développement local

Chacune de ces questions centrales est ensuite découpée en domaines d'action, qui explicitent les lignes directrices que les organismes sont invités à suivre. La norme insiste sur le côté holistique d'une démarche de responsabilité sociétale : chaque chapitre doit être lu et compris comme étant un élément constitutif d'un ensemble cohérent.

Les questions centrales de l'ISO 26000

Panorama de la norme ISO 26000

L'ISO 26000 présente des lignes directrices pour tout type d'organisation cherchant à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et activités et en rendre compte. Elle définit la responsabilité sociétale comme :

Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :

• contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société
• prend en compte les attentes des parties prenantes
• respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales
• est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations

Elle décrit deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale que sont :

• l'identification des impacts des décisions et activités de l'organisation au regard des questions centrales de l'ISO 26000
• l'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci.

Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents et prioritaires pour une organisation à partir :

• Des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle de vie de l’activité/produit/service)
• De la prise en compte systématique des 7 questions centrales
• D’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère d’influence
• De ses parties prenantes.

Comment mesurer l’innovation ?

Publié par Trendemic | Catégories : Enquête, Expérience

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Comment peut-on dire qu’une entreprise est innovante ou qu’une autre ne l’est pas ? Est-il possible mesurer la « capacité d’innovation » d’une entreprise ?

L’innovation est-elle une question de nouveauté, de buzz, de rendement ou de profitabilité ? Pour comprendre qui sont ces entreprises innovantes et en tirer une méthode d’identification, faites une simple recherche sur Google. Que vous meniez cette recherche en français ou en anglais (Most Innovative Companies) vous obtiendrez les mêmes listes d’entreprises : Quatre classements d’entreprises innovantes qui utilisent quatre modes de sélection différents avec quatre podiums différents !

Alors, comment peut-on mesurer objectivement qu’une entreprise est innovante…ou pas…? 

Des modes de classement différents

Thomson Reuters 

Le Thomson Reuters Derwent World Patents Index (DWPISM) ne crée pas de classement mais une liste. Vous en êtes, ou pas. Un peu comme le classement de Top employeur des meilleurs employeurs ou de Worldblu pour la démocratie en entreprise (Le seul classement dans lequel Apple n’apparaît pas*).

Pour Thomson Reuters c’est la quantité de brevets déposés, le ratio brevet déposé/brevet accepté, la reconnaissance d’un droit à la propriété intellectuelle internationale (dites « quadrilatérale », c’est à dire acceptée en Chine, Europe, Japon et USA) et le succès commerciale des innovations développées. Vous trouverez dans la liste 2013 des entreprises françaises comme Valéo, Thales, Alcatel-Lucent, CEA, CNRS ou EADS. 

Boston Consulting Group 

Le « World’s 50 Most Innovative Companies«  est une enquête menée auprès de 1 500 dirigeants qui est pondérée par l’étude de trois indicateurs mesurés sur 3 ans : le taux de rentabilité de l’action, la croissance de la marge opérationnelle et la croissance du chiffre d’affaires.

Certains de ces indicateurs sont d’ailleurs utilisés par The Harvard Business Review pour son classement des CEO les plus performants du monde (Apple, Samsung et Amazon).

Le classement du BCG place sur les 3 premières marches du podium…Devinez… Apple, Google et Samsung 

  

Fast Company 

« The world’s Most innovative Companies« . Si le titre est le même que pour le BCG, ce classement s’en différentie totallement puisqu’il est déterminé de façon complètement objective par la rédaction du site.

Comme cette liste n’est pas motivée par le moindre chiffre, elle est bien plus intéressante et surprenante que les autres. Le top des entreprises retenues cette année pour leurs produits ou services originaux : Nike, Amazon et Square (Le nouveau projet de Jack Dorsey, le fondateur de Twitter, qui permet d’utiliser sa carte de crédit avec son iphone). 

 

Forbes 

« The world’s Most Innovative Companies » est basé sur la mesure de « l’Innovation Premium« , un calcul alambiqué qui relie la valeur du cours de l’action, la confiance des investisseurs dans l’entreprise et la prévision d’innovations futures (en terme de produits, services et marchés.

Ce classement ne prend en compte que les entreprises disposant d’une capitalisation boursière de 10 milliards de dollars et qui ont dépensées au moins 2,5% de leur résultat en R&D avec 7 ans de d’historique financière. Leur classement positionne aux 3 premières places Salesforce, Alexion Pharmaceuticals et Amazon.

 

MIT Technology Review 

« The 50 disruptive Companies »  propose une liste d’entreprises comme le fait Thomson Reuters. Le parti pris choisi de ce classement est en contre-pied du classement de Forbes.

Ils ont sélectionné des entreprises qui ont renforcé leur position sur un marché existant, challengé le leader de leur marché ou créé un nouveau marché. Dans cette liste : Pinterest, qu’ils reconnaissent ne pas avoir de Business model. Ambri, dont l’innovation semble plus prometteuse que réelle, et des dinosaures comme Xerox et Microsoft (pour avoir changé leur image auprès de leur public) qui se retrouvent aussi dans d’autres classements.

* ce qui pourrait prouver qu’il n’y a pas de corrélation entre démocratie et innovation…

Comment mesurer l’innovation ? 

Si l’on se base sur les classements précédents, on comprend que mesurer l’innovation d’une entreprise est un calcul aussi flou que décider qui est un employeur de choix ou qui fera la vaisselle ce soir. Si on retrouve peu ou prou environ 40% des entreprises d’un classement à l’autre (Apple, Google, Samsung, Amazon,…) on comprend qu’il n’y a pas de consensus sur ce qui permet d’identifier une entreprise innovante à coup sur si jamais vous en croisiez une dans la rue.

En étudiant les différentes méthodologies utilisées pas les classement précédents, de la formule scientifique de Forbes au classement plus « Fashion » de Fast Company, il y a 5 méthodes d’identification d’une entreprise innovante.

 

La culture 

La culture – ou « Philosophie » pour Forbes – qui permet de répondre à la question : « Est-ce que votre culture d’entreprise favorise l’innovation ? « 

Sans rentrer dans la polémique et les clichés de l’entreprise qui a peur de l’innovation comme de son ombre, les règles d’organisation de l’entreprise, ses valeurs, sa structure hiérarchique, ses méthodes de travail, sa capacité à faciliter la collaboration, etc. sont les premiers accélérateurs ou freins à l’innovation / création / invention. 

Ce qu’il faut mesurer :

• La tolérance au risque.
• La capacité de changement et la tolérance de l’entreprise à l’erreur.
• L’engagement de la direction à encourager les collaborateurs à innover.
• La rapidité d’évaluation des idées des collaborateurs.
• La transparence dans la mise en place d’idées issues de l’interne.
• La capacité de co-responsabilisation direction/collaborateurs.

 

Les collaborateurs

Par différentes enquête anonymes ou non que les RH peuvent vous aider à mettre en place pour répondre à la question « Mes collaborateurs se sentent-ils écoutés, responsabilisés et suffisamment en confiance pour proposer des idées et les mener à leur terme ?* « 

Ce qu’il faut mesurer :

• la capacité de créativité des salariés (en terme de temps disponible, de satisfaction, d’engagement…).
• leur intérêt pour l’innovation (nombre d’idées soumises, ouverture à la nouveauté, …).
• le niveau de prévisibilité et de flexibilité auquel les collaborateurs sont prêts à renoncer (risque encouru,…).
• la capacité à changer sa façon de travailler au nom de l’innovation (organisation personnelle, apprentissage professionnnelle, adaptation,…).

Cette mesure permet à obtenir une image claire de la capacité d’innovation individuelle de vos équipes, voir même d’identifier les « tueurs d’innovation » !

 

Les processus

La métrologie du processus mesure le cycle d’innovation depuis la découverte d’une idée – ou tendance – jusqu’à sa réalisation génératrice de valeur. C’est aussi ce que l’on appelle l’induction.

Ce qu’il faut mesurer :

• Le bon fonctionnement (efficacité et efficience) des 4 processus d’innovation : Inspiration (Veille et captation), Inception (Pratiques de changement impliquées et d’adaptation), Idéation (Création d’idée concrètes et réalisables) et Intégration (Exécution de l’idée jusqu’à son adoption par l’organisation, les collaborateurs et les clients, oui surtout).
• La productivité de l’équipe engagée dans le processus. 
• L’audit de la compréhension des rôles de chacun (façon ISO 9004)
• Les données quantitatives brutes telles que le nombre d’idées captées/réalisées, le temps nécessaire pour qu’elles arrivent en fin de processus, le nombre d’idées prises en compte et le nombre d’innovations qui en ont résulté (taux de conversion).

 

Les dépôts de brevets

Sans doute le mode de mesure le plus quantitatif et brutal. Ces dépôts de brevets sont particulièrement étudiés dans plusieurs des classements présentés.

Ce qu’il faut mesurer : 

• Le succès du dépôt : Déposer un brevet, en fonction du pays et du nombre de pays dans lequel on souhaite se protéger est extrêmement cher. De plus toutes les demandes de dépôt ne sont pas acceptées. Ce métrique mesure le ratio de demandes publiées sur le nombre total des demandes sur un an. 
• Le volume : Nombre de brevets déposés. Notion sans doute dépassée et incomplète car elle ne comprend pas les notions d’innovation sociale, d’innovation managériale ou d’innovation de services. Pour son classement, Reuters n’étudie que les entreprises ayant déposé au moins 100 brevets par an. Pour exemple IBM a déposé  6 180 brevets en 2011 pour Samsung 4894 et Microsoft 2311.   
• L’influence : L’impact d’une invention commercialisée peut être déterminée en regardant le nombre de citations dont elle fait l’objet dans le dépôt de brevet innovant d’autres entreprises. A cet effet  Thomson Reuters utilise un logiciel de recherche de citation « Derwent Patents citation IndexTM database » en mettant une pondération de 50% sur cet indicateur.   

 

Les résultats

Evidemment, on innove pour développer son résultat, améliorer la performance de son entprrise, gagner des parts de marcher ou réduire celle de ses concurrents, pas uniquement pour le challenge d’innover. Demandez à Polaroid :

Dans la mesure du possible, mesurez la qualité autant que la quantité des résultats obtenus par vos innovations:

• Nombre d’innovations réussies par an ou après trois ans.
• Part de marché avant et après la commercialisation de l’innovation.
• Taux de satisfaction des clients avant et après.
• Mesure des avantages financiers de l’innovation, tels que le retour sur investissement de l’investissement ou Crédit Impôt Recherche.
• La part des produits de moins de 5 ans dans le CA. Plus qualitative, elle reste orientée produit mais prend en compte les améliorations de produits existants et pas seulement les nouveautés. Elle permet aussi de mieux prendre encompte les effets de l’innovation sur la demande.
• Le Retour sur l’Investissement en Innovation (ROII) L’objectif principal de l’innovation étant de développer le résultat d’une entreprise il paraît légitime de s’y pencher en premier. Le ROII se calcule en divisant le a résultat (cash flow) d’une innovation par l’investissement qui a été nécessaire à obtenir ce résultat. Ce ratio peut mesurer une performance passée (en mesurant le résultat d’un investissement réalisé) ou être utilisé comme outil prédictif (en calculant le ROI attendu d’un investissement en innovation). Si le ROII est un indicateur de base, il ne mesure pas précisément comment l’entreprise a obtenu ce résultat.
• La Rentabilité des capitaux ou Retour sur Equité (ROE). Ce ratio – développé par la société DUPONT dans les années 20 et décrié depuis – détaille le rapport entre le résultat net et les capitaux propres en 3 parties : 1 - Profitabilité (Marge nette), 2 – Efficacité opérationnelle (taux de marge par le ratio de rotation de l’actif) et 3 – Bilan (Actif sur rentabilité des capitaux). 

Avec ce modèle à l’esprit, Scott Anthony, auteur de « The little black book of innovation » propose de détailler le ROII aussi en 3 parties :
             1 – La magnitude de l’innovation, soit la contribution financière divisée par le résultat d’une idée développée.
             2 – Le taux de succès d’une innovation, soit le résultat obtenu par une idée par le nombre d’idées explorées.
             3 – Le taux d’efficacité de l’innovation, soit le résultat engendré par les idées commercialisées sur le capital investit.

  Nike et le Nike Fuel Band – Innovation #1 pour Fast company

 

Des entreprises révolutionnaires, exploitantes ou « réinventives »

En fonction des résultats obtenus nous pourrions distinguer trois types d’entreprises innovantes :

￮ Les entreprises « Révolutionnaires », qui se sont  identifiée par une innovation principale qui a créé un nouveau marché ou lancé un Business Model complètement nouveau. Elle n’ont pas seulement inventé un nouveau concept mais commencé à gagner de l’argent spécifiquement grâce à cette innovation : Au moins 80% de leur CA provient de leur innovation.

￮ Les entreprises « Exploitantes », qui semblent vivre sur leurs lauriers. Ces entreprises exploitent au mieux leur concept de départ en continuant à le faire évoluer pour ne pas être rattapé par la concurrence. Même si elles sont inventives et lancent de nouveaux produits régulièrement, 80% de leur C.A provient de leur coeur de métier (97% pour Google).   

￮Les entreprise   »Réinventives », qui savent se réinventer en se remettant en question régulièrement. Ces entreprises ont une approche de l’innovation qui est systémique et implique des innovations de produits, services, solutions, Business Model, Management, etc. Nous pourrions citer  Nike avec leur marketing  communataire basée sur le Fuel Nike Band qui leur a permis de rattraper leur retard sur Jawbone. C’est aussi Amazon qui a prouvé qu’elle pouvait maintenir son coeur de métier tout en s’aventurant sur de nouveaux marchés (Amazon prime, Kindle,…). C’est donc de compléter sa capacité d’innover avec une capacité de se réinventer comme Apple (pour l’instant), IBM, Procter & Gamble, 3M, Disney, etc. 

En résumé,  il y a donc des entreprises qui savent transformer ce qui existe déjà, celles qui créent ce qui n’existe pas et celles qui font les deux.

Mais les véritables entreprises innovantes ne feront la preuve de leur esprit d’innovation que lorsqu’elles auront démontré leur capacité à se réinventer malgré le poids de leur bureaucratie, malgré les habitudes de leur client et surtout malgré la progression de leur chiffre d’affaires. Pas parce qu’elles eurent une bonne idée…il fut un temps !