Stratégie : des mots ou des idées ?

D’où vient la stratégie de l’entreprise ? Pour le citoyen, c’est celle du patron. Pour le dirigeant d’entreprise, et aussi pour le consultant qui se frotte à ce sujet tous les jours, c’est beaucoup moins simple.

D’où l’abondante littérature sur le sujet, provenant de professeurs d’universités et …de consultants divers.

HBR d’avril contient un article de deux professeurs de Harvard ( David J. Collis et Michael G. Rukstad) qui challengent le lecteur : êtes-vous capables de dire en 35 mots quelle est votre stratégie ? Et de citer leur « expérience » pour nous révéler que peu y arrivent. Ensuite, ils nous ressortent leur cours et leurs bouquins pour nous redonner les rudiments de l’analyse stratégique et le contenu-type d’une stratégie.

Ok, mais ce dont ne parle pas l’article de ces professeurs, c’est : comment on trouve les idées originales pour notre stratégie ? Car les mots c’est bien, mais les idées, c’est peut être utile aussi non ?

A la RATP, une expérience spéciale a été conduite pendant un an, avec des consultants (Les Echos, et plusieurs journaux, ont déjà raconté toute l’histoire ; la stratégie n’est même pas encore bouclée, on en parle déjà à tout le monde) : on a consulté dans des centaines de réunions plus de 10.000 personnes (sur les 45.000 salariés) pour leur demander leur avis sur la stratégie à horizon 2012, avec un vote à la fin sur les propositions. C’est une version « débat participatif » de la stratégie d’entreprise et une idée personnelle du nouveau Président, Pierre Mongin, ancien chef de cabinet de Dominique de Villepin à Matignon, qui inaugure ainsi de façon originale sa première expérience dans une entreprise, après une carrière dans les préfectures et les cabinets ministériels.

Les managers ont, par exemple, rédigés des « fiches ambition » (ah, les fiches, c’est le bon truc de consultant et de bon élève, ça !) avec leurs équipes…

A la fin, il y a cinq axes majeurs (cinq, c’est souvent le bon chiffre : trois ça fait trop direct, même si c’est souvent le chiffre dans les entreprises très concurrentielles, et dynamiques. Cinq, c’est le chiffre fétiche des entreprises publiques ; ça permet de montrer qu’on pense à plusieurs axes, et de caser des intentions sociales plus marquées).

Un des axes qui est ressorti comme majeur, je vous le donne en mille : la performance économique et financière. Quelle audace !

D’ailleurs, elles doivent travailler ensemble, en ce moment, les entreprises publiques : dans tous leurs plans stratégiques, il y a exactement les mêmes mots : « performance économique et financière ». Bon, maintenant, au-delà des mots, il va falloir « faire »…c’est plus dur, parfois. Et puis il va falloir dire comment concrètement. Là encore, il y a du boulot. Mais on ne peut que constater que les « mots » vont dans le bon sens.

Alors, et les idées ?

Dans certaines entreprises, il y a une croyance forte : il existerait UNE stratégie qu’il conviendrait de trouver, en analysant tous les paramètres, et ensuite de décider. Et après, on y va, on sait où on va. C’est la démarche de celui qui pense qu’il a tout prévu, donc on ne change rien, quel que soit l’environnement.

Cette approche est un peu « has been » dans les entreprises modernes et souvent « casse gueule » comme on dit, car il n’est jamais bon de conduire en aveugle. Les plus partisans de ce genre d’approche sont ceux qui se laissent griser par le succès, sans se remettre en cause, et qui ont oublié le principe de Andrew Grove, « seuls les paranoïaques survivent ».

Une approche plus moderne et adaptée à notre temps, c’est l’approche par les scénarios (on parle de « scenario planning »). Shell (avec Arie de Geus) a été pionnier de cette démarche, qui consiste à imaginer les scénarios du futur (non pas seulement les plus probables, car on ne le sait jamais, mais aussi les plus farfelus, mais plausibles) pour mieux s’y préparer, et à transformer l’exercice de plan stratégique en exercice d’apprentissage du changement et de l’incertain. C’était dans les années 80 et 90. Depuis, ces approches ont trouvé leurs théoriciens et leurs praticiens, et les consultants spécialisés, et se sont précisées.

Concrètement, l’approche « scenario planning », contrairement aux approches classiques, ou « rationalistes », ne cherche pas à imaginer un futur certain, ou le plus probable, mais au contraire à imaginer les scenarios les plus extrêmes, en fonction des paramètres de l’environnement et des marchés, pour déterminer comment s’y préparer. C’est un véritable exercice d’apprentissage de la flexibilité et de la réactivité.

Si l’on essaye de classer les paramètres qui vont conditionner le futur, on peut les qualifier de « prévisibles » ou « incertains », et aussi définir si l’impact sur l’entreprise sera « important » ou « moins important ».

C’est alors sur tous les critères positionnés dans la zone «  incertains – important » que les scenarios seront le plus utiles à imaginer. Et toutes les décisions sur l'organisation, les actions d'amélioration des performances, les investissements, les lancements de services et produits, en découlent.

Cette façon différente de travailler sur le futur est particulièrement efficace pour donner une vraie culture stratégique au management. La démarche stratégique ne se réduit plus à des objectifs bien alignés, avec plus ou moins de 35 mots, mais enclenche des conversations sur les perceptions du futur.

C’est aussi l’occasion de confronter les scenarios avec les compétences et les choix de l’entreprise.

Si les scenarios explorés montrent que ce « fit » entre les compétences et les enjeux de demain n’est pas le bon, ce sera le signe qu’il faut revoir les compétences et se doter de nouveaux atouts et talents, et faire progresser les talents existants vers les nouveaux enjeux.. Si le « fit » apparaît favorable, ce sont les « choix » de l’entreprise qui devront être challengés, afin de choisir ce qui sera le plus efficace pour profiter de chaque scenario, compte tenu des compétences de l’entreprise.

Bien sûr, la méthode de « scenario planning » va surtout plaire à ceux qui pensent que la caractéristique principale de l’avenir de leur entreprise est l’incertain. Ceux qui cherchent à se rassurer avec des certitudes pourront probablement continuer avec les méthodes rationalistes.

Et puis il y a ceux qui préfèrent ne rien prévoir, ce sont les pragmatiques, paraît-il…on pourrait aussi dire ceux qui ne savent pas où ils vont.

Cela me rappelle une citation attribuée à Einstein :

« La théorie, c’est quand on sait tout mais que rien ne fonctionne.

La pratique, c’est quand tout fonctionne, mais on ne sait pas pourquoi ».

Il semble que dans certaines entreprises, on allie efficacement la théorie et la pratique : Rien ne fonctionne, et on ne sait pas pourquoi.

Nota : Pour ceux qui veulent en savoir plus sur les méthodes de « scenario planning », deux auteurs parmi d’autres :

Kees van der Heijden et Gill Ringland

Subscribe to Zone Franche - blog de Gilles Martin