Quand un P-DG parle de stratégie, est-il écouté ?
Le 19/03/2014
Les entreprises consacrent un temps infini à parler de leur
stratégie à leurs employés – mais seule une minorité d’entre eux s’y
intéresse, selon une récente recherche dirigée par Timothy Devinney à
l’université de Technologie de Sydney (Australie).Les chercheurs ont demandé à des salariés de vingt groupes australiens exposant très clairement leur stratégie d’identifier celle de leur employeur parmi six choix possibles.
Seulement 29 % d’entre eux ont bien répondu. La bonne nouvelle : les firmes de l’échantillon sont toutes très performantes, ce qui suggère qu’une entreprise peut prospérer même si ses collaborateurs ignorent tout de sa vision à long terme.
Le nouvel art de la stratégie : visionner et pivoter
Le 24/03/2014
La
stratégie est passée de la course de fond au surf. Face aux changements
qui touchent la vie des affaires (volatilité, fragmentation des
marchés, révolution numérique, etc.), le plan à 5 ans ne peut plus être
le support central de la réflexion et du pilotage en entreprise.
L’exercice de la stratégie doit dorénavant s’organiser autour de deux
axes : d’une part, l’expression d’une vision à 10 ans ou plus, d’autre
part, la capacité permanente à « pivoter ». Nous entendons par ce terme,
emprunté à l’approche « lean startup » développée par Eric Ries, le
fait d’être suffisamment agile pour renforcer, réinventer ou cumuler les
business models. En d’autres termes, il s’agit de tenir l’horizon, de
se laisser porter tout en accrochant les nouvelles vagues.
Adopter une nouvelle posture de dirigeant
Cette évolution inéluctable s’accompagne pour les dirigeants d’une remise en perspective du processus stratégique. Le plan à 3 ou 5 ans, trop souvent élaboré en fonction de la logique budgétaire, reste en général très centré sur l’allocation de ressources entre les unités économiques de l’entreprise. Il n’évite pas les jeux de pouvoir entre les principaux responsables des différentes entités. La projection à 10 ans permet d’élaborer un dispositif plus ouvert et plus participatif mobilisant l’ensemble des acteurs de l’entreprise et ouvrant un dialogue sur le sens entre les parties prenantes. La capacité de pivot demande, quant à elle, de vrais dispositifs de gouvernance sur des temporalités courtes. Il s’agit tant sur le plan du dialogue interne que sur le rôle des détenteurs d’enjeux (en premier lieu, des entités représentant l’actionnariat) de challenger les hypothèses du ou des business model(s). Le nouvel art de la stratégie se cale sur des modes organisationnels plus collaboratifs et des modélisations plus centrées sur des boucles rapides d’apprentissage. Ceci n’est pas sans heurter les postures traditionnelles.
>>> A ce sujet, lire l’article paru dans le magazine Havard Business Review France : Survivre aux ruptures
Intégrer des dispositifs « vision partagée »
Les groupes ADEO (Leroy Merlin) et Oxylane (Decathlon) ont par exemple déployé avec bonheur et depuis longtemps (1995 pour Leroy Merlin) une démarche de « vision partagée ». Des dispositifs propres à chacun de ces deux groupes permettent une réflexion ouverte à l’ensemble des acteurs (repérage des signaux faibles, identification des volontés, des passages obligés, etc.) et une matérialisation du sens sous différentes formes : indicateurs cibles clefs, affiches décrivant de manière imagée l’identité future voulue pour l’entreprise, etc. Les capacités de transformation stratégique et de mise en énergie au sein de ces deux groupes (pourtant dotés de business models différents) sont indéniablement liées à ces approches de projection partagée sur le long terme.
Ce type de dispositif permet de « voir grand » et de mobiliser. Loin de figer le réel, il initie une représentation globale et concrète du futur permettant d’identifier les trajectoires d’action et les leviers, y compris comportementaux, pour l’atteindre. La démarche peut facilement s’emboîter entre l’entreprise et la diversité de ses unités d’activité. L’exercice trouve cependant sa limite s’il n’est pas articulé avec la modélisation économique.
Adopter une nouvelle posture de dirigeant
Cette évolution inéluctable s’accompagne pour les dirigeants d’une remise en perspective du processus stratégique. Le plan à 3 ou 5 ans, trop souvent élaboré en fonction de la logique budgétaire, reste en général très centré sur l’allocation de ressources entre les unités économiques de l’entreprise. Il n’évite pas les jeux de pouvoir entre les principaux responsables des différentes entités. La projection à 10 ans permet d’élaborer un dispositif plus ouvert et plus participatif mobilisant l’ensemble des acteurs de l’entreprise et ouvrant un dialogue sur le sens entre les parties prenantes. La capacité de pivot demande, quant à elle, de vrais dispositifs de gouvernance sur des temporalités courtes. Il s’agit tant sur le plan du dialogue interne que sur le rôle des détenteurs d’enjeux (en premier lieu, des entités représentant l’actionnariat) de challenger les hypothèses du ou des business model(s). Le nouvel art de la stratégie se cale sur des modes organisationnels plus collaboratifs et des modélisations plus centrées sur des boucles rapides d’apprentissage. Ceci n’est pas sans heurter les postures traditionnelles.
>>> A ce sujet, lire l’article paru dans le magazine Havard Business Review France : Survivre aux ruptures
Intégrer des dispositifs « vision partagée »
Les groupes ADEO (Leroy Merlin) et Oxylane (Decathlon) ont par exemple déployé avec bonheur et depuis longtemps (1995 pour Leroy Merlin) une démarche de « vision partagée ». Des dispositifs propres à chacun de ces deux groupes permettent une réflexion ouverte à l’ensemble des acteurs (repérage des signaux faibles, identification des volontés, des passages obligés, etc.) et une matérialisation du sens sous différentes formes : indicateurs cibles clefs, affiches décrivant de manière imagée l’identité future voulue pour l’entreprise, etc. Les capacités de transformation stratégique et de mise en énergie au sein de ces deux groupes (pourtant dotés de business models différents) sont indéniablement liées à ces approches de projection partagée sur le long terme.
Ce type de dispositif permet de « voir grand » et de mobiliser. Loin de figer le réel, il initie une représentation globale et concrète du futur permettant d’identifier les trajectoires d’action et les leviers, y compris comportementaux, pour l’atteindre. La démarche peut facilement s’emboîter entre l’entreprise et la diversité de ses unités d’activité. L’exercice trouve cependant sa limite s’il n’est pas articulé avec la modélisation économique.
Comment vos partenaires affectent votre stratégie
Le 19/03/2014
Votre société est-elle le « hub » d’un réseau de partenaires qui
n’interagissent pas les uns avec les autres ? Si c’est le cas, vous êtes
dans la situation idéale pour produire des innovations de rupture, mais
vous pourriez vous retrouver seul si des problèmes surgissent. Ou
faites-vous partie d’un réseau d’alliés interconnectés ? Vous pourriez
alors être limité à des innovations de faible portée, mais vous serez
probablement moins isolé durant une crise.En douze ans de recherche, nous avons appris quels types de réseaux d’alliances sont les meilleurs selon les entreprises, et comment vous pouvez façonner le réseau le mieux adapté à votre stratégie, à votre situation et à votre environnement des affaires.
Observons les alliances de Samsung et Sony avec leurs fournisseurs, leurs canaux de distribution et leurs partenaires de R & D entre 2008 et 2011. Samsung est au centre de son réseau – un poste d’observation à partir duquel il peut combiner des connaissances provenant de partenaires aussi différents que DreamWorks et le sud-coréen KT, qui maîtrisent les technologies 3D, mais ne collaborent pas ensemble. Comme Apple, qui a inventé l’iPhone après avoir glané des données chez Motorola et d’autres partenaires très divers, Samsung est bien placé pour préparer l’avenir et concevoir un produit radicalement innovant – peut-être le premier appareil portable pour voir des films 3D sans lunettes spéciales. (Son téléphone Galaxy S4 est doté de fonctions basées sur les gestes ou le mouvement des yeux.) Mais Samsung risque de vivre le même type d’isolement que Boeing, dont le réseau en hub n’a pas favorisé les partenariats intégrés nécessaires pour résoudre les problèmes de fabrication sur le très innovant Dreamliner et éviter les retards dans son lancement.
Sony fait partie d’un réseau d’alliés incluant Sharp et Toshiba, qui travaillent l’un avec l’autre. Ce type de réseau très intégré est moins susceptible de produire des innovations de rupture, mais il a un grand avantage : ses membres aident souvent leurs partenaires dans le besoin. Ainsi, après le tremblement de terre de mars 2011 au Japon, les clients et les fournisseurs de Renesas Electronics ont envoyé 2 500 ouvriers pour l’aider à reconstruire une usine endommagée.
Notez également ces autres conclusions de nos travaux :
> Dans un environnement en mutation, il est crucial de se trouver au centre d’un réseau en hub, afin d’être toujours exposé à de nouvelles idées. Au sein des sec- teurs dynamiques, la rentabilité des firmes était plus élevée si elles appartenaient à ce type de réseau.
> Les firmes très diversifiées gagnent à fonctionner en «hubs rayonnants», parce que des collaborateurs avec des parcours différents sont capables de voir des opportunités dans les suggestions émises par les « rayons » du réseau.
> Les réseaux intégrés peuvent être très bénéfiques pour les entreprises de petite taille, qui sont vulnérables aux chocs.
> Quel que soit son type de réseau, une firme doit s’assurer que l’information sur ses partenaires circule librement, afin qu’un cadre gérant une affaire avec l’un d’eux sache ce que d’autres cadres apprennent de partenaires différents.
Notre analyse suggère que Sony, un groupe diversifié dans un secteur en mutation, serait plus performant dans un réseau de type hub. La différence entre leurs structures de réseau est l’une des raisons pour lesquelles Samsung a récemment dépassé Sony en créant des produits très innovants.
De nombreuses firmes oublient, au-delà de leurs relations avec leurs partenaires, de se demander si ces derniers interagissent entre eux. Cela les empêche de tirer le plus grand avantage compétitif possible de leurs alliances.
Aidez vos salariés à «capter» la stratégie
Le 21/05/2014
Leur stratégie soit comprise et acceptée – ou, comme on dit,
qu’elle soit «intégrée» par leurs employés. C’est une manière de
s’assurer que les décisions et les comportements de ces derniers iront
dans le sens des objectifs de l’entreprise. «L’intégration» est
particulièrement importante lorsque les employés ne peuvent tout
simplement pas recevoir d’ordres, comme c’est de plus en plus souvent le
cas dans nos économies modernes. C’est la raison pour laquelle les
entreprises organisent des assemblées générales et que les dirigeants
envoient des e-mails à l’échelle du groupe : ils veulent s’assurer que
tous les employés «captent» où ils veulent en venir. Et pourtant, sans
qu’on sache vraiment pourquoi, certains adhèrent et d’autres pas.Pour comprendre ce qui facilite l’intégration, nous avons analysé plus de 60 000 réponses à une enquête menée par un groupe international possédant plus de 300 filiales auprès de ses collaborateurs. Nous avions correctement anticipé certaines conclusions. Les cadres supérieurs, les salariés satisfaits de leur rémunération et de leur équilibre vie professionnelle-vie personnelle, ainsi que ceux ayant une bonne opinion de leur employeur, sont plus susceptibles de comprendre la stratégie et d’y adhérer. (Ces trois critères cumulés ont expliqué 39% des variations observées entre les différents degrés «d’intégration».) Mais nous avons aussi eu quelques surprises. Nous nous attendions à ce que les salariés de longue date soient plus au courant que les autres de la stratégie, or, c’est plutôt l’inverse qui s’est produit, peut-être parce que chaque long séjour dans un groupe signifie que l’on doit affronter plusieurs changements stratégiques qui requièrent de changer d’état d’esprit.
Nous avons centré notre analyse autour de trois variables qui, pensait-on, auraient un impact sur l’intégration : les conditions de travail d’un employé, sa vision de la qualité et de l’engagement de son N+1, sa perception du top management ainsi que la confiance qu’il place en lui. Nous avons réalisé que les conditions de travail sont bel et bien un facteur significatif, le fait de disposer d’opportunités de formation et d’un plan de carrière défini étant de très loin les éléments les plus importants. A l’inverse, nous avons découvert que les N+1 n’ont pas d’influence directe sur l’intégration (bien qu’ils aient un effet indirect dans la mesure où ils déterminent les tâches des employés, la composition des équipes et les opportunités de carrière). Enfin, nous avons observé que le top management a un impact profond sur la façon dont les salariés comprennent et soutiennent la stratégie – un impact bien plus important que celui de toutes les autres variables examinées, et bien supérieur à ce que nous nous étions imaginé.
Ces résultats ont d’importantes implications pour les entreprises qui cherchent à développer l’intégration. Dans beaucoup de sociétés, les hauts dirigeants ne communiquent leur stratégie qu’à leur N-1, en s’attendant à ce que ces derniers la répercutent aux salariés. Les résultats de notre étude suggèrent que compter sur ce mécanisme «en cascade» est une erreur. Les salariés ont besoin de l’entendre de la bouche des hauts dirigeants – à travers un discours honnête, voire des discussions, qui leur donneraient le sentiment que leurs points de vue ont été pris en compte.
Pourquoi les hauts dirigeants ont-ils un rôle si important ? Pour deux raisons. Ils sont censés avoir une compréhension unique de la stratégie ; personne n’est donc mieux placé pour en parler. Par ailleurs, leur position puissamment symbolique en haut de l’organigramme leur confère plus de crédibilité et d’autorité que quiconque. Aux entreprises de trouver les moyens de rapprocher le top management des équipes.
Votre stratégie a besoin d’une stratégie
Le 21/05/2014
L’industrie pétrolière réserve assez peu de surprises aux
stratèges. Les choses changent, bien sûr, et parfois radicalement, mais
de manière relativement prévisible. Les planificateurs savent, par
exemple, que l’offre mondiale augmente et diminue en fonction des enjeux
géopolitiques et de la découverte de nouvelles ressources à exploiter.
Ils savent que la demande augmente et diminue en fonction des revenus,
des PIB, des conditions météo et d’autres facteurs similaires.Mais dans la mesure où ces facteurs échappent au contrôle des sociétés pétrolières comme de leurs concurrents, et que les barrières à l’entrée sont extrêmement élevées, personne n’est réellement en position de changer la donne de manière significative. Chaque entreprise rassemble méticuleusement ses forces et ses ressources afin de délimiter sa position compétitive et la défendre dans cet univers plutôt stable.
Le secteur des logiciels Internet serait un cauchemar pour les stratèges de l’industrie pétrolière s’ils devaient y travailler. Les innovations et les nouvelles entreprises y surgissent fréquemment, comme sorties de nulle part, et le rythme auquel les entreprises peuvent gagner ou perdre des contrats ou des parts de marché est étourdissant. Des acteurs majeurs comme Microsoft, Google ou Facebook peuvent à tout moment, sans crier gare, lancer une nouvelle plateforme ou une nouvelle norme susceptible de changer fondamentalement les règles du jeu. Pour être compétitif dans cet environnement, il faut être capable de décrypter les signes du changement et d’y réagir plus vite que ses concurrents, en s’adaptant rapidement à la nouvelle donne ou en capitalisant sur votre avance technologique afin d’influencer directement l’évolution de la demande et de la concurrence.
De toute évidence, les stratégies qui fonctionnent pour l’industrie pétrolière n’ont pratiquement aucune chance de fonctionner dans l’univers beaucoup moins stable et prévisible des logiciels Internet. De même, les compétences requises pour un stratège du pétrole n’ont rien à voir avec celles attendues d’un stratège des logiciels, car ils travaillent avec des échéances différentes, utilisent des outils différents et entretiennent des relations différentes avec les individus chargés de mettre en œuvre leur stratégie sur le terrain. Des entreprises œuvrant dans des écosystèmes aussi dissemblables devraient donc planifier, développer et déployer leurs stratégies respectives de manière nettement différente. Mais trop souvent, comme le montrent nos travaux de recherche, ce n’est pas le cas.
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