Fouquet, les 5 enseignements du management des talents

Publié le 19 décembre 2013 par Alain Goetzmann

Par Anne Vermès, auteure de « Motiver comme Nicolas Fouquet »               

Chef d’oeuvre ayant inspiré Louis XIV pour le château de Versailles, Vaux-le-Vicomte a appliqué des méthodes managériales innovantes pour piloter des talents d’horizons divers. Dans son livre « Motiver comme Nicolas Fouquet« , Anne Vermès analyse la stratégie managériale de Fouquet et explique comment l’appliquer en entreprise. Extraits. Crédits photo : Ariane Gaudefroy

Quand les groupes de managers achèvent la visite de Vaux-le-Vicomte sur le thème de l’art de Nicolas Fouquet d’avoir su choisir, motiver et développer des talents et tandis qu’ils remontent l’allée centrale, rares sont ceux qui ne sont pas fascinés par le personnage et son sens du management. Le site amène cette question : « Comment ne pas être interpellé par cette incroyable cohésion d’équipe, cette éclosion de talents qui a permis sur cinq petites années de faire émerger un chef-d’œuvre collectif et créer les bases du Grand Siècle ? » De retour dans leur entreprise, que garder de Nicolas Fouquet pour mobiliser le meilleur en chaque collaborateur ? Que peut-on transposer de cette « méthode Fouquet » pour accompagner, développer ses collaborateurs en mêlant performance et innovation ?

1) Écouter, repérer et agir sur les leviers de motivation pour chaque collaborateur afin de susciter envie et engagement

Pour cela Nicolas Fouquet observe les actions, les comportements, y compris le non-verbal et détecte quatre niveaux de motivation :

• innovation répondant à un besoin de défi ;
• proximité et confiance répondant à un besoin d’accompagnement pour révéler      son potentiel ;
• modélisation répondant à un besoin de sécurisation      dans le process pour déployer des projets      « identiques » ;
• rapport gagnant/gagnant entre le manager et      l’expert pour développer des autres compétences.

Par exemple, le manager d’une équipe restreinte de dix personnes (dans le monde de l’aéronautique) toutes expertes dans leur domaine, est interpellé par la façon dont Nicolas Fouquet a eu cette « plasticité, cette adaptabilité et disponibilité » pour prendre le temps de comprendre les motivations profondes de ses collaborateurs et d’adapter leurs missions au sein du projet « Vaux-le-Vicomte ». Lorsqu’il a fallu garder une action clé à mettre en œuvre venant directement de l’expérience managériale de Nicolas Fouquet, il a décidé de mener l’action suivante :

Ce manager a encouragé le dialogue entre lui et ses experts et au sein même de sa communauté d’experts. Il a appris que certains experts étaient plus intéressés par le lancement de nouveaux procédés d’innovation technique que par la modélisation des process en cours. Avec ce changement de regard, le manager a organisé son équipe différemment, renforçant l’engagement de ses collaborateurs.

2) Autonomie, coresponsabilité et un territoire pour chacun

Par exemple, un directeur de production d’une entreprise de luxe s’étonne des actions managériales de Fouquet toujours orientées vers une autonomie des équipes, une collaboration active entre experts et le respect des territoires de chacun. Il garde notamment en mémoire le rôle de l’architecte Louis Le Vau, chargé de clarifier le rôle de chacun, de mobiliser tous les acteurs du projet tout en restant garant du respect du délivrable et du budget.

Il en tire une série de principes qu’il décide d’appliquer au sein de son équipe de production :

• il se rend compte que ses équipes savent travailler      ensemble mais qu’elles pourraient gagner en efficacité et en  performance si, comme ces trois experts à Vaux le Vicomte, elles se  réunissent pour envisager collectivement la résolution des difficultés de  la production ;
• il décide d’aider ses équipes à devenir plus  autonome dans la gestion de leurs difficultés en utilisant      leur « intelligence collective » et en prenant le temps de se réunir à partir de leurs expertises, notamment pour lever certains      obstacles liés à leur production : retard d’approvisionnement,      problème technique… ;
• il décide d’arrêter de tout prendre en charge,      c’est-à-dire de trouver le plus souvent la solution et sollicite ses  équipes pour réfléchir et agir ensemble.

Les débuts ont été difficiles. Les équipes ont eu du mal à s’écouter, elles ont perdu du temps sans être très productives et sont fréquemment venues solliciter le manager pour qu’il trouve la solution. Peu à peu, ses équipes ont gagné en souplesse, réactivité et autonomie. Le meilleur retour que ce manager a eu, fut la prise en charge d’une difficulté technique due à une rupture de matière première, sans qu’il ait eu à intervenir.

3) Mettre au cœur de son organisation la motivation des RH autour de deux mots clés : confiance et valorisation

Fouquet, à travers ses projets, a une approche similaire de son organisation fondée autour de :

• trouver la motivation profonde du collaborateur ;
• donner des signes de confiance ;
• valoriser les productions, les efforts, les  résultats.

Par exemple, un cadre opérationnel d’une banque se lamente du peu de motivation des jeunes talents qui interviennent sur son secteur. Après la « découverte » de Nicolas Fouquet et notamment de son pilotage managérial vis-à-vis de La Fontaine, Le Nôtre et Le Brun, il est saisi par l’adaptabilité de cet homme du passé et son souci de manager à partir de relations de confiance, le plus souvent durables. Il reconnaît qu’il lui est difficile de faire confiance, surtout à des jeunes, jugés inexpérimentés et surtout quand ils ne respectent pas les règles des différentes procédures internes. Il a notamment repéré un jeune talentueux, plutôt rebelle au reporting quotidien exigé par la procédure.

Ce manager a pris le temps de dialoguer avec ce jeune sur ce qui le motive réellement et sur ce qu’il ressent face aux règles et aux procédures. Surpris de cette question et peu habitué à un dialogue sincère, le jeune ingénieur a évoqué pour lui, l’absence de sens de ces règles. Le manager qui travaille dans l’entreprise depuis de nombreuses années s’est rendu compte qu’il n’avait jamais évoqué la genèse de ces procédures, ce qu’il fit. Il lui a expliqué l’importance de son poste dans cette organisation et a valorisé ses récentes initiatives (même si cela n’a pas changé son peu d’appétence pour effectuer son reporting !). Contrairement aux autres fois, le manager n’a pas mentionné ses manquements mais, avec une pointe d’humour, lui a rappelé l’intérêt de la procédure. À l’issue de cet échange, le début d’une relation de confiance a permis une amélioration sensible des relations entre eux.

4) Donner des opportunités concrètes pour détecter et fidéliser les « hauts potentiels »

Par exemple, un manager d’une grande entreprise française du BTP reste médusé par la façon dont Nicolas Fouquet a piloté ses « hauts potentiels » ; il est marqué par le process que Fouquet a mis en place pour intégrer un « haut potentiel » au sein d’une équipe d’expert. Ce manager a, au sein de son entreprise, la même problématique. Il décide pour faciliter l’intégration de ce jeune expert de clarifier les atouts pour que son intégration fonctionne, à l’image de ce qu’a fait Fouquet pour Le Nôtre. Il a donc pris le temps du recul pour déterminer ce qui devait être impérativement partagé par son équipe d’experts et il est arrivé à trois points :

• un territoire d’expertise bien délimité et défini ;
• une capacité à fonctionner avec l’expertise des autres collègues ;
• une même vision du client et de la qualité du produit à délivrer.

À partir de ce travail préalable, le manager a pu reformuler les bases de la cohésion de cette équipe d’experts et cibler de façon plus précise l’objectif et la mission du haut potentiel.

5) Les cinq ingrédients du manager, révélateur de talents, d’après Nicolas Fouquet

Nous pouvons résumer en cinq points clés, les facteurs clés de succès de Nicolas Fouquet pour motiver ses collaborateurs. A vous de faire le point.

• Humanité : où en êtes-vous sur ce point ?
• Proximité : à quoi voyez-vous que vous  êtes proche de vos équipes ?
• Facilitation : aimez-vous être ce manager facilitateur, créateur de liens entre divers profils de collaborateurs ?
• Collaboration : quelles sont, d’après  vous, l’essence, la force vitale d’une équipe ?
• Leadership incarné : qu’est-ce qui vous caractérise en tant que leader ? et quelles sont les figures de « leader »  qui vous ont marqué ?

Nicolas Fouquet n’aurait certainement pas résisté à l’envie de vous accompagner dans votre rôle de manager, détecteur et révélateur de talents, que vous assumez peut-être déjà.