Les avantages de l’innovation clandestine

par Thomas Wedell-Wedellsborg, Paddy Miller

Le 19/03/2014

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Parfois, il vaut mieux demander pardon que demander la permission.
Vous avez une idée de projet audacieux et innovant qui pourrait avoir une influence considérable sur votre activité. Vous craignez cependant de vous heurter à des résistances internes : votre innovation bousculerait l’ordre établi et il est fort probable que certains départements de l’entreprise s’efforceraient de la bloquer. Qu’allez-vous faire ?
La réponse classique, c’est qu’il vous suffit d’obtenir l’approbation de la direction. Mais comme le soulignent à juste titre de nombreux spécialistes de l’innovation, seules les propositions d’améliorations progressives ressortent indemnes du long processus d’approbation organisationnelle. Plus votre idée sort de l’ordinaire, plus elle risque d’être victime de querelles intestines, de systèmes d’incitation étriqués ou simplement de la résistance au changement. C’est la raison pour laquelle il est souvent conseillé aux innovateurs de s’adresser directement au sommet, d’obtenir un soutien et de créer un sentiment d’urgence autour de leurs idées.
Cette stratégie présente toutefois ses propres risques. Les P-DG des grandes entreprises sont constamment assaillis de propositions de nouveaux projets non testés et, le plus souvent, ils les examinent tout au plus cinq minutes avant de les rejeter. Et même si vos idées obtiennent l’appui de la direction, en parler tôt est une démarche à double tranchant : elle vous permet d’obtenir une légitimité ainsi que des ressources, mais elle vous met également sous les feux de la rampe, ce qui peut s’avérer dangereux pour les idées nouvelles non éprouvées. En travaillant avec des managers innovants, nous avons découvert une autre approche : innover à l’abri des regards.
Prenons le cas de PfizerWorks. Cette initiative d’amélioration de la productivité a été créée par Jordan Cohen, alors responsable des ressources humaines au bureau new-yorkais de Pfizer. Son objectif ? Permettre aux salariés de sous-traiter le travail fastidieux et la part routinière de leur fonction, afin de dégager plus de temps pour se concentrer sur les tâches importantes et donner ainsi à Pfizer l’opportunité de mieux utiliser ses collaborateurs les plus compétents (et les mieux rémunérés). Lancé en 2008, PfizerWorks a rapidement été reconnu comme une success story, et Cohen a fait parler de lui dans des magazines tels que « Business Week » et « Fast Company ». Selon une étude interne réalisée en 2011, PfizerWorks est considéré par ses utilisateurs comme l’offre de service la plus populaire de l’entreprise, même s’ils devaient la financer sur leurs propres budgets.