De l'art de diriger

Les entreprises qui réussissent le mieux ont engagé durant ces dernières années un travail remarquable d’adaptation de leur organisation managériale pour être compétitives sur leur marché.

Dans notre enquête du mois de février, les dirigeants de sociétés de plus de 100 M€ de chiffre d’affaires placent les ressources de management au premier rang de leurs atouts ; 44 % d’entre eux prévoient de faire évoluer les responsabilités de certains membres de l’équipe de direction dans les 6 prochains mois.
En effet, ces entreprises travaillent sans cesse au bon équilibre de leur chaîne de valeur. Elles créent de nouvelles activités et en mutualisent d’autres, elles installent de nouvelles fonctions et allègent les organisations en cherchant à les rendre flexibles et adaptables dans l’objectif de mieux servir leurs clients.
Face à ces enjeux, nous intervenons régulièrement pour les conseiller sur leurs ressources internes, dans le cadre de notre activité de Conseil de Direction. Nous accompagnons leurs réflexions sur l’évolution de la gouvernance, l’organisation des métiers, le choix des personnes pour assurer des fonctions de direction, le bon pilotage de leurs activités à l’international, comme l’illustrent les exemples suivants.
Lors de la fusion de deux sociétés d’ingénierie de taille analogue, nous avons accompagné les dirigeants actionnaires dans la mise en place d’une nouvelle gouvernance pour rendre l’entreprise plus efficace et trouver une meilleure répartition des rôles entre chaque membre de l’équipe de direction.
Lors du développement d’une activité digitale pour une société de distribution, nous avons réfléchi avec les dirigeants sur les avantages et les inconvénients de la création d’une activité séparée. Gardant à l’esprit la culture d’entreprise, les clients communs entre activités et la rapidité souhaitée pour ce lancement, nous avons évalué des candidats internes pour finalement recommander d’aller chercher à l’extérieur le leader de cette nouvelle activité.
Lors de l’évolution d’une organisation managériale multi-régions vers une organisation européenne intégrée, nous avons évalué l’appropriation de la stratégie par chacun puis proposé les étapes pour mettre en place l’organisation cible. Forts d’une bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise et de ses priorités, nous avons rencontré plusieurs administrateurs, l’ensemble des membres de l’équipe de direction et des hauts potentiels. Nous avons préconisé les nominations immédiates et des parcours d’évolution pour certains afin de les préparer à prendre plus tard des fonctions de dirigeants exécutifs.
Une entreprise industrielle familiale de taille moyenne manifestait une lassitude devant la difficulté à piloter sa filiale à l’étranger. Les conséquences étaient néfastes en termes d’achats, de satisfaction de grands clients, de performance sur le marché local pourtant en plein essor. Nous avons accompagné l’actionnaire et le président dans leur meilleure compréhension de la culture locale et la mise à plat des fonctions clés à piloter. Nous avons proposé le développement de pratiques de management groupe. Le recrutement d’un administrateur indépendant faisant le pont entre les deux cultures, a renforcé le pilotage local et surtout inscrit le groupe dans une nouvelle dynamique de développement international.
Dans l’ensemble de ces missions de conseil de direction, nous sommes mobilisés pour apporter, au plus près et dans la durée, une valeur ajoutée faite d’expertise et d’expérience pour trouver des solutions justes et compétitives. Celles-ci portent souvent sur l’évolution de la gouvernance, une autre organisation des métiers, une répartition différente des compétences internes. Elles sont parfois complétées par l’acquisition de talents supplémentaires à l’extérieur, grâce à un recrutement ou un management de transition.
Pour certains actionnaires ou dirigeants, leur première priorité en entrant dans une entreprise consiste à changer la plupart des membres de l’équipe de direction, pour obtenir une plus grande vitesse d’exécution des actions à mener. Par expérience, nous pensons qu’ils prennent le risque de se déconnecter du réel plutôt que d’agir dans la transformation opérationnelle de l’entreprise.
Anne-Marie Blayo
Marc Pagezy