jeudi 8 mai 2014

Le temps est venu pour le management des ressources humaines de se réinventer

Bernard Galambaud : « Le temps est venu pour le management des ressources humaines de se réinventer »

Par SYLVIE AGHABACHIAN | 17/04/2014

Spécialiste en gestion des ressources humaines, Bernard Galambaud a commencé sa carrière professionnelle au sein de grandes entreprises de la sidérurgie, du transport et de l’ingénierie nucléaire. Il a ensuite rejoint l’Institut Entreprise et Personnel. Pendant plus de quinze ans, il a dirigé le programme de Mastère Spécialisé en management des hommes et des organisations de l’ESCP Europe. Rencontre.

Ce texte vous est proposé en partenariat avec la revue « Personnel » éditée par l’ANDRH
Dans le livre « Réinventer le management des ressources humaines », en librairie dès aujourd’hui, rédigé à la suite des réflexions d’un groupe de professionnels, vous évoquez la crise des ressources humaines. Comment l’expliquez-vous ?
Il est vrai que c’est une perception de crise qui est à l’origine de ce groupe de professionnels qui voulait essentiellement « comprendre ». Au fil des échanges, s’est installée la conviction que si l’entreprise affrontant une cascade de mutations a dû se réinventer, le temps était venu pour le management des ressources humaines de faire de même. Et ce temps-là, est toujours un temps difficile, d’où ce sentiment de crise.
Quels sont donc les principaux enjeux de la fonction RH ?
A chaque période, la fonction a su se mobiliser collectivement sur quelques enjeux majeurs. Dans les années 90/2000, par contre, il sera difficile de repérer une pareille ambition. Or aujourd’hui, la fonction semble pouvoir se redonner une vision collective sur des enjeux d’importance. Un exemple d’enjeu : l’engagement des salariés comme le travail collaboratif au sein d’organisations complexes, est largement dépendant de la qualité de l’écosystème managérial, organisationnel et culturel dans lequel le travail se réalise. Ainsi, jouer un rôle majeur dans le leadership de cet écosystème, nous semble être un enjeu d’importance première.
Comment la fonction RH peut-elle construire ce leadership ?
Effectivement, il ne suffit pas de vouloir pour pouvoir ! La capacité d’action est souvent le fruit d’alliances objectives. Ce type d’alliances entre le fait syndical et la fonction n’est-il pas une des origines des politiques sociales que l’on connaît ? Aujourd’hui, de pareilles alliances toutes aussi implicites, sont à inventer. Et elles seront multiples, avec des forces internes mais aussi externes. L’entreprise doit également savoir travailler avec des forces appartenant aux divers territoires qui l’accueillent. La capacité d’action n’est pas donnée, elle se construit…
Quel constat faites-vous de la pratique sociale ?
L’on reproche parfois à la fonction d’avoir déserté ce que l’on appelle le terrain et le travail réel, sous prétexte que là est le domaine du manager. Les effets pervers sont aujourd’hui connus : absence de médiation, manque de reconnaissance de ce travail réel qui ne se laisse jamais, ni réduire à des objectifs ni enfermer dans des procédures de gestion, etc. Dans les années 70, courait un slogan : « fonction personnel : fonction partagée ». Et si la prise en compte du travail réel devenait objet de partage entre le management et la fonction ?
Pourquoi insistez-vous sur le poids de la parole de l’expert ?
Certains DRH sont frileux de faire appel à d’autres expertises... Le groupe de travail est né du désir de « comprendre ». Et la première chose qu’il a « comprise », ce sont les limites d’une réflexion entre soi. Alors, il s’est mis à l’écoute de ce que disent nombre d’experts relevant de disciplines diverses. Travail difficile mais riche d’enseignements. Bien sûr, nos propres failles n’ont pas tardé à apparaître. Mais la compréhension n’a-t-elle pas besoin de failles pour s’infiltrer ?
Quels sont les autres chantiers à mener par la fonction RH ?
Plutôt qu’une addition de chantiers, je crois qu’il convient de parler des diverses dimensions d’une même ambition. Il y a la question de la dimension psychologique du contrat de travail qui a été bien altérée. L’absence évidente de définition partagée par le corps social, de la nature même de l’entreprise est préoccupante. La reconstruction d’une doctrine managériale adaptée à la complexité organisationnelle qui a mise à mal l’unicité hiérarchique, semble être urgente. D’une façon générale, le discours social est largement à reconstruire

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