jeudi 8 mai 2014

Quels réseaux pour la performance de l’entreprise ?

Gilles MartinPar Gilles Martin (chroniqueur exclusif) - Président du cabinet de conseil en stratégie et management PMP
L’entreprise, pour survivre aujourd’hui, doit créer et développer ses réseaux. Nous ne fonctionnons plus en circuits fermés. Ce sont les liens établis avec des partenaires, des clients, des fournisseurs, et même des compétiteurs (la co-opétition), qui font les écosystèmes les plus performants.
D’où les pôles de compétitivité, les clusters, les « écosystèmes d’affaires », on a l’embarras du choix. Mais les réseaux, ce sont aussi les réseaux d’experts, de « lateral thinkers », et tous ces maillages de collaborations croisées, à l’heure de l’économie collaborative. C’est ce que Nicolas Colin et Henri Verdier appellent, dans leur ouvrage « l’âge de la multitude », l’économie de la contribution (tandis que nous rendons service à d’autres, d’autres nous rendent service également).
Mais toute la question, c’est : quels réseaux ? Quels partenariats ? Il peut y avoir du bon et du mauvais. Et quels réseaux sont les meilleurs pour la performance de l’entreprise ?
Pour mettre en œuvre et réussir ce type de fonctionnement, rien de plus pratique qu’un peu de théorie.
C’est l’objet de la contribution de Matthieu Mandard, chercheur et professeur à l’Université Rennes I, que l’on peut trouver dans le numéro de février de la « Revue Française de Gestion ». C’est un spécialiste du fonctionnement des réseaux inter-organisationnels, ça tombe bien.
Première distinction : le réseau pour quelles activités ? On distinguera les activités d’exploitation et les activités d’exploration.
Les activités d’exploitation sont celles qui concernent la mise en œuvre de connaissances ou de compétences existantes. Ce sont les activités de production, les process, connus de l’entreprise, et qu’il s’agit de rendre plus efficientes.
Les activités d’exploration, a contrario, sont celles qui visent à mettre au point de nouvelles connaissances ou de nouvelles compétences. On parle ici de diversification, d’exploration et de conquête de nouveaux marchés, d’innovation.
Du côté des réseaux, on peut les caractériser aussi par deux critères : la force des liens et la contrainte du réseau.
La force du lien, c’est l’intensité de la relation : elle est forte quand la relation est ancienne, fréquente.
La contrainte, c’est l’indicateur qui détermine si les contacts d’un acteur sont redondants, c’est-à-dire si les contacts de cet acteur sont eux-mêmes connectés entre eux. En clair, est ce que les relations sont entre membres qui se connaissent tous, ou bien est-ce que les contacts sont diversifiés, appartenant à des milieux et des cercles différents.
Une fois ces définitions posées, le jeu consiste à imaginer les assemblages les plus appropriés, et à diagnostiquer le « portefeuille des réseaux » de l’entreprise.
Pour les activités d’exploitation, les réseaux les plus efficaces vont être ceux pour lesquels la force des liens et la contrainte sont les plus forts : c’est en créant la meilleure complémentarité entre des partenaires qui se connaissent, qui ont créés les sous-traitances, les réseaux d’experts, que l’entreprise met en œuvre le niveau d’excellence qui lui permet d’être leader.
A l’inverse, pour les activités d’exploration, les entreprises les plus innovantes, les plus créatives, vont être celle dont les réseaux sont les moins contraints (et au contraire les plus diversifiés, les plus inattendus), et où les liens sont les plus faibles (il ne s’agit pas de rester avec toujours les mêmes, depuis longtemps, mais au contraire d’aller chercher les partenaires nouveaux, les start-up qui émergent, les idées qui vont tout changer, et qu’on ne perçoit pas tout de suite).
On l’a compris, comme il faut que l’entreprise soit à la fois dans l’excellence de l’exploitation et dans l’innovation et l’anticipation, il faut que les réseaux soient un mélange de liens contraints et non contraints, forts et faibles. Il s’agit de ne pas se tromper.
Car vouloir innover avec des réseaux trop bien connus, de copains qui se connaissent tous, va conduire à de l »imitation plutôt qu’à l’innovation de rupture. Si l’on s’entoure de toujours les mêmes experts, on ne va que reproduire les mêmes choses, en se copiant les uns les autres.
De même, en fréquentant des réseaux peu contraints avec des liens faibles, on ne construira pas un écosystème d’excellence performant, mais juste une situation de survie. Cela est caractéristique des jeunes entreprises, ou des entreprises de petite taille. En s’entourant d’experts et de partenaires peu installés, peu connus, elles vont rester fragiles (alors qu’inversement des liens avec des experts qui lui apporteront la crédibilité renforceront sa résistance).
On le voit, se créer et faire fonctionner les bons réseaux, selon les activités, n’est pas si simple.
Les premiers partenaires qu’il nous faut identifier et actionner sont peut-être ceux qui vont nous permettre de créer ces écosystèmes et ces réseaux.
Pour cela, l’entreprise et ses dirigeants ne peuvent plus se contenter de leurs proches et de leurs « amis » habituels.
De nouveaux circuits sont à explorer. Réseaux sociaux de mise en relation, plateformes collaboratives (du type de YOUMEO www.youmeo.fr) vont peut-être devenir les nouveaux outils de l’excellence ET de l’innovation.
A nous de jouer.

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